John R. Boyd (1927-1997) war ein Kampfpilot und Stratege der US Luftwaffe, der Vater der F15, F16 und F18 Jets. Er interessierte sich früh für das Toyota Produktionssystem als Modell opera­tiver Exzellenz. Boyd studierte wissenschaftliche Arbeiten im Umfeld der Physik, Erkenntnis- und Komplexitätstheorie als Grundlage für seine Strategien, die er in den 80-er und 90-er Jahren entwickelte und als Berater in das Pentagon einbrachte. Er ist der Schöpfer der OODA-Schleife, einem eleganten Modell des strategischen Handelns und Lernens. Boyds Arbeiten sind für wirt­schaftliches Denken und Handeln höchst relevant [1].

Das Ende der Gewissheit

Der Grund für Boyds Relevanz ist, dass seine Überlegungen auf dem Anerkennen einer fundamentalen Ungewissheit in der Welt aufbauen. Damit war er der erste bekannte strategische Denker der Neuzeit, der den Paradigmenwechsel der Wissenschaft im 20-ten Jahrhundert nachvollzogen hat, den Ilya Prigogine das „Ende der Gewiss­heit“ [2] genannt hat. Je unsicherer die Situation wird, desto relevanter wird Boyds Arbeit.

Nach seinen Erfahrungen als Kampfpilot hatte Boyd ein intuitives Verständnis von Ungewissheit und Unvorhersagbarkeit. Umso rätselhafter war es für ihn, dass die gängige Auffassung und Doktrin die Ungewissheit als Handlungsgrundlage weit­gehend ausblendete und eher von deterministischen Annahmen ausging [3]. Das war wohl der Ausgangspunkt von Boyds „Blick über den Tellerrand“ in die Wissen­schaft. Welche Perspektive nahm er nach seinen Studien ein?

Was für ein interessantes Ergebnis! Nach Gödel können wir – allge­mein gesagt – die Konsistenz, also den Charakter oder die Natur eines Systems nicht aus ihm selbst heraus bestimmen. Nach Heisenberg und dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik wird jeder Versuch, das zu tun, Ungewissheit zu Tage bringen und Unordnung schaffen. Zusammengefasst unterstützen diese drei Konzepte die Idee, dass jeder nach innen gerichtete und fortgesetzte Versuch, die Überein­stimmung eines Konzepts mit der Realität zu verbessern, nur das Ausmaß der Nicht-Übereinstimmung vergrößern wird. [4]

Diesem Dilemma können wir nach Boyd temporär ausweichen, indem wir die Grenzen des Systems verlassen und ein System (Konzept usw.) einer höheren und allgemeineren Ordnung erschaffen, das die Realität besser erklärt. Aber damit beginnt der Zyklus der Selbstzerstörung des Systems nur von neuem.

… die verschiedenen Theorien, Systeme, Prozesse usw., die wir einsetzen, um in dieser Welt Sinn zu machen, enthalten Eigenschaften, die Diskrepanzen erzeugen, die dann umgekehrt eine solche Welt ungewiss, in ständiger Veränderung und unvorhersehbar halten.

Diese Eigenschaften beinhalten:

• Ungewissheit im Zusammenhang mit den Theoremen der Unbe­schränktheit, Unentscheidbarkeit und Unvollständigkeit der Mathematik und Logik.
• Numerische Ungenauigkeit im Zusammenhang mit der Verwen­dung rationaler und irrationaler Zahlen in Berechnungs- und Mess­prozessen.
• Die Quantenunschärfe im Zusammenhang mit Plancks Kon­stante und Heisenbergs Unschärferelation.
• Entropiezunahme im Zusammenhang mit dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik.
• Irreguläres und erratisches Verhalten im Zusammenhang mit fern vom Gleichweicht operierenden, offenen, nichtlinearen rück­gekoppelten Prozessen oder Systemen.
• Unverständlichkeit im Zusammenhang mit der Unmöglichkeit, spaghettiähnliche Einflüsse aus einer Fülle ständig wech­selnder, erratischer oder unbekannter äußerer Ereignisse vollständig zu erfassen, zu filtern oder sonst zu berücksichtigen.
• Mutationen im Zusammenhang mit Umweltdrücken, Replikations­fehlern oder in der Molekular- und Evolutionsbiologie unbe­kannten Einflüssen.
• Vieldeutigkeit im Zusammenhang mit natürlichen Sprachen, so wie sie benutzt werden und aufeinander einwirken.
• Neuigkeit im Zusammenhang mit dem Denken und den Hand­lungen einzelner Personen und ihren vielfältigen Wechsel­wirkungen unter­einander.

Es gibt keinen Ausweg solange wir diese Eigenschaften nicht aus­schalten können. Weil wir nicht wissen, wie wir das tun können, müssen wir den Wirbel von Reorientierung, Mismatches, Analysen/­Synthese wieder und wieder unendlich wiederholen als Grundlage, um eine sich entfaltende, entwickelnde Realität zu verstehen, sie zu formen und uns an sie anzupassen, die ungewiss, ständig im Wandel und unvorhersagbar bleibt. [5]

Ein Paradigma für Überleben und Wachstum

Boyd schließt seine Überlegungen mit einigen Schlussfolgerungen für Strategie:

Wenn wir diesen ständigen Wirbel aus Reorientierung, Mismatches, Analysen/Synthese und das Neue, das daraus hervorgeht, mit der vorangegangenen Diskussion verbinden, können wir sehen, dass wir eine konzeptionelle Spirale haben für

• Erforschen	–	Entdecken	–	Innovation
• Denken	–	Tun	–	Erreichen
• Lernen	–	Verlernen	–	Neulernen
• Verstehen	–	Gestalten	–	Anpassen

Also eine konzeptionelle Spirale zum Erzeugen von:

• Erkenntnis

–

Einfallsreichtum

–

Initiative

Das wirft die Frage auf: Können wir ohne diese Fähigkeiten über­leben? Nein!

Das bedeutet: Die konzeptionelle Spirale bildet
ein Paradigma für Überleben und Wachstum.

Punkt: Da Überleben und Wachstum direkt mit der ungewissen, ständig sich wandelnden, unvorhersagbaren Welt von Gewinnen und Verlieren verbunden sind, werden wir diese wirbelnde (konzeptio­nelle) Spirale von Orientierung, Mismatches, Analysen/­Synthese, Reorien­tierung, Mismatches, Analysen/Synthese … aus­nutzen, so dass wir diese Welt und das Neue, was daraus hervorgeht, verstehen, damit umgehen, sie formen und davon geformt werden. [6]

In einer fundamental ungewissen, unbeständigen und instabilen Welt hängen Überleben und Wachstum von der Fitness ab, mit der Ungewissheit umzugehen, sie zu nutzen und darin Sinn zu erzeugen – besser als die Wettbewerber. Die aufgeführten Fähigkeiten der „kon­zeptionellen Spirale“ sind die Elemente dieser Fitness, Aus­löser von Gewinn oder Verlust.

Boyd zeigte, dass das Anerkennen der Ungewissheit in der Welt notwendiger­weise zu operativer Exzellenz als Strategie führt. Und schließlich: je unsicherer diese Welt ist oder wird, desto notwendiger und erfolgversprechender sind strategische, taktische und operative Fitness. Es wird interessant, zu sehen, welche weiteren Schluss­folgerungen er daraus ableitete.

W. E. Deming hatte ein sehr praktisches Verständnis von Theorie. Ich glaube, er sagte einmal, es gäbe nichts prakti­scheres als eine gute Theorie. Eine „Theorie des Wissens”, also ein Verständnis von der Entstehung und der Bedeutung von Wissen zu haben, war für ihn ein wichtiger Teil seines „Systems des tiefen Wissens”. Theoriefeindlichkeit war für ihn deutliches Zeichen von Ahnungslosigkeit. Im folgenden Abschnitt aus „The New Economics” fasste Deming zusammen, was er unter einer Theorie des Wissens verstand:

Wissen baut auf Theorie auf. Die Theorie des Wissens lehrt uns, dass eine Aussage, wenn sie Wissen übermittelt, zukünftige Ergebnisse vorhersagt – und zwar mit dem Risiko, falsch zu liegen – und fehlerfrei zu den Beobachtungen der Vergangenheit passt.

Rationelle Vorhersage erfordert Theorie und entwickelt Wissen durch systematisches Hinterfragen und Erweitern von Theorie auf der Basis eines Vergleichs von Vorhersage und Beobachtung.

Der Hofhahn Chanticleer hatte eine Theorie. Er krähte jeden Morgen mit ganzer Energie, flatterte mit den Flügeln. Die Sonne ging auf. Der Zusammenhang war klar: sein Krähen bewirkte den Sonnenaufgang. Es gab keinen Zweifel über seine Wichtigkeit.

Dann gab es Schwierigkeiten und eines Morgens vergaß er zu krähen. Die Sonne ging trotzdem auf. Niedergeschlagen sah er, dass er seine Theorie revidieren musste.

Ohne seine Theorie hätte er nichts zu revidieren, nichts zu lernen.

Die ebene Euklidsche Geometrie diente allen gut auf einer flachen Erde. Jede Schlussfolgerung und jedes Theorem in einem Buch ist in seiner eigenen Welt korrekt.

Die Benutzung der Theorie der flachen Erde versagt, wenn der Mensch seinen Horizont auf größere Gebäude erweitert und auf Straßen, die über das Dorf hinausgehen. Parallele Linien nach Norden sind nicht äquidistant. Die Winkel eines Dreiecks summieren sich nicht auf 180°. Sphärische Korrektur ist erforderlich, eine neue Geometrie.

Es ist die Ausweitung der Anwendung, die die Unzulänglichkeit einer Theorie aufzeigt und die Notwendigkeit für Revision oder sogar für eine neue Theorie. Nochmals, ohne Theorie gibt es nichts zu revidieren. Deswegen gibt es ohne Theorie kein Lernen.

Theorie ist ein Fenster zur Welt. Theorie führt zu Vorhersage. Ohne Vorhersage lehren Erfahrung und Beispiele nichts. Ein Erfolgsbeispiel zu kopieren, ohne es mit Hilfe einer Theorie zu verstehen kann in ein Desaster führen.

Jeder vernünftige Plan, wie einfach auch immer, ist eine Vorhersage bezüglich der Bedingungen, des Verhaltens, der Leistung von Leuten, Prozeduren, Ausrüstung oder Material. [1]

Theorie und Praxis

Jede sinnvolle Aktion ist implizit oder explizit mit Erwartungen und Vorhersagen verbunden, also mit einer Theorie, wie sich die Dinge verhalten. Deming sagte auch, dass Management Vorhersage ist.

Wenn uns also jemand eine Theorie anpreist, dann können wir ihn fragen, auf welchen Erfahrungen der Vergangenheit sie beruht, welche Tests sie bislang bestanden hat. Handelt es sich dabei um Wissen oder um eine neue Hypothese? Auf welchen Annahmen beruht sie? Welche Vorhersagen trifft sie? Wie können wir sie testen?

Schlägt jemand eine praktische Aktion vor, dann sollten wir ebenfalls die Erwartungen und die Theorie dahinter klären. Schließlich wollen wir ja etwas lernen.

Ableitungen dieser Regel sind die bekannte Darstellung der Fehlerkosten oder die Faustregel im Marketing, dass man 1000 Leute ansprechen muss, um 100 Gespräche zu führen, um davon 10 Kunden zu gewinnen.

Im Kern handelt es sich um einen exponentiellen Anstieg der Aufwände über die Stufen des Idea-to-Offer-Prozesses. Solche nichtlinearen Wirkungen lassen sehr leicht große Hindernisse (Constraints) entstehen oder bieten andererseits große Möglichkeiten für Hebelwirkungen:

• Die Aufwände zur Vermarktung eines neuen Produkts oder Startups werden leicht unterschätzt. Oft müssen enorme Ressourcen in Zeit, Kapital, Leuten … vorgehalten werden, um eine anfänglich kleine Idee auf den Markt zu bringen. Viele Startups scheitern an diesem Hindernis.
• Diesen Prozess früh zu planen und zu berücksichtigen, ermöglicht enorme Hebelwirkungen. Je früher im Produktentstehungsprozess intelligente Vor­kehrungen für die nächsten Schritte getroffen werden, um so mehr lassen sich die Aufwände in den nächsten Schritten reduzieren.
• Ein Unternehmen, das die Rate der zunehmenden Aufwände (z.B. 1:10) reduzieren kann, erreicht große Wettbewerbsvorteile am Markt. Deswegen hat zum Beispiel Zeitwettbewerb, also die Fähigkeit schneller zu entwickeln, zu liefern und zu vermarkten eine so starke Wirkung. Deswegen haben qualitativ sehr hochwertige Produkte am Markt eine starke Wirkung. Diese und ähnliche Strategien reduzieren den Exponenten der zunehmenden Aufwände.
• Hochwirksame Marketing-Strategien wie das NFS, (Nachfrage-Sog-System) zielen auf diesen Constraint des Vermarktungsaufwands.
• Unternehmen oder Technologien, die es anderen ermöglichen, die Aufwände von Stufe zu Stufe zu reduzieren, lösen ein brennendes Problem und bieten ihren Nutzern einen sehr interessanten, fast unwiderstehlichen Service. [1]

Fazit: die Prozesse ganzheitlich, strategisch und engpassfokussiert zu gestalten eröffnet viel größere Möglichkeiten als da und dort in lokalen Prozessschritten den letzten Cent herauszuquetschen. Unternehmen, die die Kreativität ihrer Mitarbeiter aktivieren können, um die Constraints zu überwinden, können große Vorteile erzielen.

Alex muss dasselbe Problem in seiner Fabrik lösen: er muss den Laden zusammenhalten und den Durchsatz des Systems erhöhen, nicht die Geschwin­digkeit jeder Maschine.

Soll Alex die Kinder in einen Takt bringen, der vom langsamsten bestimmt wird? Das wäre die Kommando-und-Kontrolle-Lösung. Dagegen entscheidet er sich. In diesem Fall werden die Abhängigkeiten so groß, dass die gesamte Gruppe langsamer vorwärts kommt. Stolpert ein Kind, so muss auch Herbie anhalten. Zeit, die am Bottleneck verloren wird, ist für das gesamte System verloren.

Besser ist es also, den Kindern mehr Spielräume zu lassen und die Einschrän­kungen auf ein Minimum zu reduzieren. Schließlich sind es Kinder! So ist genügend Raum vor Herbie. Wenn eines der größeren Kinder stolpert, kann es immer wieder aufholen ohne das Fortkommen der ganzen Gruppe zu beein­trächtigen.

Goldratt nennt diese Lösung DBR, Drum-Buffer-Rope: Herbie, der Constraint ist der Schrittmacher, die Trommel. Der Schrittmacher ist durch einen (Zeit-)Puffer geschützt, so dass er immer laufen, bzw. arbeiten kann. Der Schrittmacherprozess ist über eine Signalleine mit dem ersten Prozess verbunden, so dass dieser – bei vollem Puffer, bzw. gespannter Leine – nicht schneller vorwärts kommt als Herbie, der Constraint [3].

Als nächsten Schritt untersucht die Gruppe, warum Herbie so langsam ist und verteilt den Inhalt seines überschweren Rucksacks auf mehrere Kinder. So kommt die gesamte Gruppe schneller vorwärts.

Die Darstellung des Pfadfinderbeispiels entspricht der U-Kurve [4] der TOC:

• die erste Situation (jeder rennt so schnell er kann) entspricht der rechten Seite der U-Kurve. Bestände und Durchlaufzeiten explodieren. Auch der Durchsatz leidet.
• die zweite Situation (alle marschieren im Takt) entspricht der linken Seite der U-Kurve. Das System verträgt keine Variation. Bei Variation und Störungen bricht der Durchsatz ein.
• die dritte Darstellung entspricht dem Boden der U-Kurve. Die Abhängigkeiten sind auf ein Minimum reduziert. Das System kommt mit Variation zurecht. Aber trotzdem steht das Fortkommen des Gesamtsystems im Vordergrund.

Fokus

In Organisationen sind die Abhängigkeiten derart groß, dass man sagen kann, dass 0,1% der Elemente 99,9% der Ergebnisse bestimmen. Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit etwas unwirksames oder falsches zu tun, wirklich groß ist. Ein geeigneter Prozess, der uns zeigt, worauf wir uns bei unseren Aktionen fokussieren müssen, ist daher unverzichtbar.

Fokus bedeutet, das zu tun, was getan werden sollte und das zu lassen, was nicht getan werden sollte. Wenn man sich auf alles fokussiert, dann fokussiert man sich in Wirklichkeit auf gar nichts.

Nicht-Constraints

Nicht-Constraints sind nicht weniger wichtig für ein System als die Constraints. Aber „mehr ist besser“ gilt nur an den Constraints.

Management-Attention

Der Constraint jeder Organisation ist Managementattention. Es gibt eine Beschränkung des Umfangs der möglichen Managementattention.

• Schädliches Multitasking führt dazu, diese beschränkte Kapazität zu verschwenden.
• Der Weg, um schädliches Multitasking zu verringern ist nicht Priorisierung, sondern die unerledigten Aufgaben im System zu reduzieren.

„Die meisten Leute denken über Constraint als Bottleneck wenn sie die fünf Fokussierungsschritte anwenden. Das beschränkt ihr Verständnis der fünf Fokussierungsschritte.“

Den Unterschied zwischen Constraint und Bottleneck kann man leicht an einem Produktionsumfeld verdeutlichen:

1. Der Engpass oder das Bottleneck ist diejenige Ressource mit der geringsten Kapazität im Produktionssystem. Das Bottleneck beschränkt den Durchsatz durch das System.
2. Die Durchlaufzeit der Aufträge durch das Systems wird durch den Umlaufbestand bzw. die offenen Aufträge bestimmt. Sie folgt Littles Gesetz mit MLT = WIP * CT (MLT: Durchlaufzeit, WIP: Umlaufbestand, CT: Zykluszeit). Littles Gesetz begrenzt also die Durchlaufzeit. Hier haben wir es ebenfalls mit einem Constraint zu tun.
3. Die Instabilität im System bzw. der Aufwand, den Fluss durch das System zu erhalten, wird durch die U-Kurve bestimmt. Die U-Kurve entsteht aus den beiden ersten Mechanismen: wenn zu wenig Umlaufbestand im System ist, ist das Bottleneck immer wieder unversorgt. Sind zu viele offene Aufträge im System, nehmen die Warteschlangen und daher auch die Unterbrechungen, Stockungen und Durchlaufzeiten zu. Die Stabilität im System wird nach oben und unten durch die Anzahl der offenen Aufträge begrenzt (constrained).
4. Die vorhandene Variation und die Wahrscheinlichkeit von Unterbrechungen andererseits hat einen wesentlichen Einfluss auf die Form der U-Kurve.
5. Kommen wir in die Grenzen der U-Kurve, ist sehr viel Managementattention erforderlich, die aber nur beschränkt vorhanden ist. Die durch ein instabiles System gebundene Managementattention fehlt an anderen Stellen im Unternehmen, z.B. für Verbesserung.

Constraints sind also …

1. nicht immer Ressourcenbeschränkungen (Engpässe oder Bottlenecks),
2. durch Abhängigkeiten miteinander verbunden,
3. oft nichtlinear,
4. oft bedingt und situationsabhängig,
5. unterschiedlich für verschiedene Kriterien eines Systems (z.B. Durchlaufzeit und Durchsatz).

Constraints limitieren ein System und die Abhängigkeiten innerhalb des Systems. Sie beschreiben aber gleichzeitig seinen Arbeitsbereich und kanalisieren daher seine Möglichkeiten und seine Entwicklung. Constraints erfordern und erzwingen Innovation, wenn wir die Leistung eines Systems über die bestehenden Grenzen hinaus verbessern wollen.

Engpass- oder Constraintsmanagement

Dieses Verständnis von Constraints ist komplexer und weitgehender als die traditionelle Sichtweise des Engpassmanagements, die nur auf Ressourcen­beschränkungen achtet. An dieser Stelle geht die Theory of Constraints auch deutlich über die engpasskonzentrierte Strategie (EKS) hinaus. Für die TOC Anwender ist es wichtig, ihr Verständnis von Constraints zu vertiefen.

Die drei Pfeiler bauen aufeinander auf: stabile Systeme sind die Voraussetzung für das Schaffen eines entscheidenden Wettbewerbsvorsprungs und für Wachs­tum. Die richtige Strategie und Positionierung ermöglicht es dem Management, sich auf die Entfaltung der ungenutzten Potenziale im Unternehmen zu konzentrieren.

Von Stufe zu Stufe neue Möglichkeiten

Jede der Stufen eröffnet weit mehr Entwicklungsmöglichkeiten als die vorher­gehende. Goldratt verdeutlicht dies am Übergang von Ebene eins zu Ebene zwei:

Die Strategie+Taktik-Bäume der TOC [1] enthalten die beiden Punkte 3.1) Aufbau und 3.2) Ausnutzen des entscheidenden Wettbewerbsvorteils. Der Übergang von 3.1 zu 3.2 beschreibt gleichzeitig den Übergang von Stufe eins zu zwei der TOC-Anwendung. Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Mio. Der Anteil des Rohmaterials am Verkaufspreis sei 50%, die genutzte Kapazität ebenfalls 50%.

3.1 Aufbau des entscheidenden Wettbewerbsvorteils: Das Umsetzen einer TOC Lösung wie DBR oder CCPM [2] führt zum Rückgang von Beständen, erhöhtem Kapitalumschlag, verringerten Überstunden …, alles in allem zu einem zusätzlichen Gewinn von 1-2 Mio (15-30% des Gesamtgewinns von ca. 6 Mio), zudem zu viel freiem Cash.

3.2 Ausnutzen des entscheidenden Wettbewerbsvorteils: Nutzt das Unter­nehmen die im vorhergehenden Schritt gewonnenen operativen Vorteile (kürzere Durchlaufzeiten, weit höhere Termintreue, Kapazitätsgewinne …) am Markt aus, kann es seinen Umsatz ohne zusätzliche Betriebsausgaben verdoppeln. Das bedeutet einen zusätzlichen Gewinn von 50 Mio (100 Mio Verkaufserlöse – 50 Mio Rohmaterialkosten). Das Potenzial der Stufe zwei der TOC-Anwendung ist also sehr viel höher als das der Stufe eins.

Goldratt sagt, dass dieser Übergang eines Unternehmens von Stufe eins zu zwei, von einer funktionalen zu einer ganzheitlichen Anwendung der TOC schwierig ist und einen wirklichen Phasenübergang bedeutet. Die Schwierigkeiten sollten nicht unterschätzt werden. Die Strategie+Taktik-Bäume helfen dabei, sie zu überwinden.

Neues Management

Eli Goldratt bemerkt, dass die Zeit dafür reif ist, mehr in den dritten Pfeiler der TOC zu gehen, in einen neuen Typ von Management. Das in den letzten 25 Jahren akkumulierte Wissen der Theory of Constraints zeigt, dass wir für diesen neuen Phasen­übergang vorbereitet sind [3]. Der neue Typ von Management besteht aus fünf Eckpunkten:

1. Die Leute beurteilen den Wandel: Die verbreitete Auffassung, dass die Leute grundsätzlich gegen Veränderung sind, ist falsch. „Leute beurteilen den Wandel” und unterstützen ihn, wenn sie zum Schluss kommen, dass er für sie von Vorteil ist.

Um Wandel in Organisationen zu ermöglichen, müssen Manager daher mehr mit den Leuten am Wandel arbeiten. Die Umsetzung der ersten zwei Pfeiler der TOC stabilisiert das System und gibt den Managern mehr Zeit für diese Aufgabe.

2. Managementattention auf den Wandel: Goldratt sagte, dass nach seiner Erfahrung „Managementattention der Constraint von Organisationen“ ist. Die Situation von Managern ist das extremste Beispiel für zerstörerisches Multitasking, das Überlastung, geringe Produktivität, Fehler, Ablenkung usw. bewirkt. Die erforderliche Verschiebung in den Managementaufgaben muss organisiert und begleitet werden. Die Strategie+Taktik-Bäume der Theory of Constraints beschreiben, worauf sich Manager konzentrieren müssen und was sie nicht tun sollten und reduzieren daher das Multitasking.

3. Kommunikation des Wandels: Wenn Manager mit ihren Leuten über Veränderung sprechen, dann sollten sie darüber sprechen, was zu tun ist, was damit erreicht werden soll, warum es notwendig ist, genau das zu tun, wie es getan werden soll und wie damit das angestrebte Resultat erreicht werden kann. Sie müssen dabei ihren Leuten zeigen, welchen Beitrag ihre Aktionen zum Ziel des Unternehmens leisten, was die nächsten Schritte sind. Das sind aber genau die Inhalte der S+T-Bäume [1]. Der Dialog der Manager mit ihren Leuten auf dieser Basis vertieft sowohl ihr Wissen und das Vertrauen in die Strategie und Taktik als auch den gegenseitigen Respekt mit ihren Leuten.

4. Managementaudit: Eli Goldratt hat bei dem Upgrade eine neue, bisher fehlende Methode im TOC-Denkprozess vorgestellt: Ein regelmäßig (etwa alle drei Monate) vom Management durchgeführtes Audit vergleicht die Strategie und Taktik mit der sich entwickelnden wirklichen Situation und untersucht mögliche Abweichungen. Dann kann die Strategie und Taktik entsprechend angepasst werden. Das Audit synchronisiert die wirkliche Situation mit der Strategie und Taktik und reduziert Konflikte und Abweichungen und mögliche Stillstände der Umsetzung.

5. Sinn und Zweck: Die Leute möchten mit ihrer Arbeit etwas sinnvolles beitragen. Oft sind in Organisationen aber Mechanismen am Werk, die es den Mitarbeitern schwer machen, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Diese sogenannten Mecha­nismen der Disharmonie (engines of disharmony) sind [3]:

1. nicht zu wissen, was mein Beitrag zum Unternehmen ist;
2. nicht zu wissen, was der Beitrag der Leute, mit denen ich zusammenarbeite, zum Unternehmen ist;
3. Konflikte im Unternehmen und Kompromisse, die sie fortschreiben;
4. Leute dazu zu zwingen, vollkommen sinnlose Arbeiten auszuführen;
5. Widersprüche zwischen Zuständigkeit und Verantwortlichkeit.

Die Aufgabe der Manager ist es, diese Hindernisse zu beseitigen. Die S+T-Bäume und die Konfliktwolke der TOC geben ihnen einen Prozess an die Hand, um diese Mechanismen der Disharmonie im Unternehmen systematisch und auf allen Ebenen zu eliminieren. So können die ungenutzten Potenziale im Unternehmen freigesetzt werden.

Eli Goldratt empfiehlt, die „Gestalt“ [5] der Theory of Constraints von Anfang an zu verdeutlichen und mit den Punkten für das neue Management bereits in frühen Implementierungsphasen von TOC anzufangen, um damit die Basis für die jeweils nächsten Schritte zu verbessern. Das eigentliche Potential dieser Punkte wird aber dann frei, wenn die ersten zwei Pfeiler Stabilität im Unternehmen geschaffen haben, das Management vom Firefighting entlasten und es ihm erlauben, sich auf die Entwicklung der Potenziale der Leute und der Organisation zu konzentrieren.

In solchen Arbeitssystemen kommt es darauf an, am Engpass den maximalen Durchsatz zu erzielen und nicht den Fluss am Engpass durch Unterbrechungen stromaufwärts oder durch Stockungen stromabwärts zu unterbrechen. Der Fluss am Engpass kann nur aufrechterhalten werden, wenn die Ressourcen vor und nach der engsten Stelle genügend Schutzkapazität (protective capacity) haben:

Eine Faustregel der Theory of Constraints ist, dass die Schutzkapazität der Nicht-Engpassressourcen mindestens 20% über der Kapazität des Engpasses liegen sollte. Beim Upgrade für die TOC Gemeinschaft in Las Vegas gab Eli Goldratt eine Begründung dieser – aus Sicht der Kostenwelt vollkommen übertrieben erscheinenden – Regel.

Die Länge einer Warteschlange

Ausgehend von der Warteschlangentheorie ergibt sich für die Länge der Warteschlange vor einer Ressource (Bearbeitungsmaschine, Schalter …) etwa der folgende Verlauf:

Da die Ankunftszeiten der Elemente in der Warteschlange und die Bearbeitungs­zeiten einer gewissen Schwankung unterliegen, steigt ab etwa 90% Auslastung der Ressource die Länge der Warteschlange steil an. Ressourcen vor und nach einer Engpassressource, die die Versorgung oder den Abfluss unterbrechen können müssen also deutlich unter 90% ausgelastet sein. Wenn die Auslastung der Nicht-Engpässe in den Bereich von 90% kommt, beginnen die Warteschlangen stark zu schwanken und nimmt damit die Instabilität des Systems zu.

Bei einer höheren Variation der Bearbeitungszeiten oder einer höheren Wahr­scheinlichkeit von Unterbrechungen können die erforderlichen Schutzkapa­zitäten noch höher als 120% sein. Die Ressourcen mit Schutzkapazität müssen in der Lage sein, Verluste aufzuholen bevor die Engpassressource unterbrochen wird und den Puffer vor der Engpassressource vor der nächsten Unterbrechung wieder ausreichend aufzubauen [1].

Die Länge der Wartezeiten von Aufträgen vor einer Ressource beeinflusst ausserdem direkt die Durchlaufzeiten der Aufträge. Kurze Durchlaufzeiten können aber zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil ausgebaut werden und bringen so mehr Aufträge, die die vermeintlich möglichen Kosteneinsparungen an Schutzkapazität bei weitem aufwiegen.

Achtung: Die Erweiterung des Engpasses im Zuge des laufenden Verbesserungs­prozesses (POOGI) der TOC führt dazu, dass die Schutzkapazität der Nicht-Engpässe relativ abnimmt. Wir müssen deshalb darauf achten, dass die erforderliche Schutzkapazität im System erhalten bleibt, wenn wir nicht in neue Schwierigkeiten kommen wollen.

Die U-Kurve in den TOC-Operations

Die U-Kurve beschreibt in der TOC den Bereich der Stabilität eines Arbeitssystems in Abhängigkeit von seinen Beständen. Danach gibt es für jedes Arbeitssystem eine Zone, in der es stabil arbeiten kann. Wachsen die Bestände über diesen Bereich hinaus an, nehmen die Turbulenzen zu, der Materialfluss wird unüber­sichtlich, Fehler und Leerlauf, Konflikte und Firefighting nehmen rasch zu. Ständige Managementaufmerksamkeit ist erforderlich. Dasselbe geschieht, wenn die Bestände den Bereich der stabilen Operationszone unterschreiten. Wo die Kurve genau liegt, hängt von der Komplexität des Arbeitssystems, von Variation, den Unterbrechungen und inneren Abhängigkeiten ab. Sie ist nicht theoretisch bestimmbar, weil diese Faktoren meist nicht vollständig bekannt sind und eine Modellierung sehr aufwändig wäre. Die Kurve wird deshalb in der TOC-Anwendung praktisch bestimmt. Der breite Operationsbereich in der Mitte der Kurve kann durch praktisches mehrmaliges Verkleinern oder Vergrößern der Bestände gefunden werden [1].

Erster Fall, zu hohe Bestände oder Arbeitsvorräte:
Das ist der häufigste Fall zu Beginn einer TOC-Umsetzung. Die Situation entspricht in etwa derjenigen, die Goldratt in „The Goal“ beschrieben hat. Hier besteht der erste Schritt darin, die Materialfreigabe zu drosseln (choking the release) und dadurch die Bestände in etwa zu halbieren. Dann wird das Bottleneck sichtbar. Man beginnt die Material­freigabe an den Durchsatz des Bottlenecks (Drum) lose zu koppeln (Rope) und so zu kontrollieren, dass die Bestände im System (Buffer) im stabilen Bereich bleiben. Puffermanagement bietet einen Kontrollmechanismus, um die richtige Größe des Puffers zu finden und beizubehalten. Im Ergebnis sinken die Bestände, Durchlaufzeiten und Instabilitäten deutlich [2].

Goldratt streicht heraus, dass der wichtigste Weg, ein mit offenen Aufträgen und Beständen verstopftes und überlastetes Arbeitssystem zu stabilisieren, darin besteht, die Zahl der offenen Aufträge im System deutlich zu reduzieren.

Zweiter Fall, zu geringe Bestände: Dieser Fall ist z.B. durch Lean-Umsetzungen entstanden, wenn One-Piece-Flow eingeführt wurde ohne die Unterbrechungen, Variationen, Abweichungen etc. zu reduzieren (was nur sehr bedingt möglich ist). Jede Unterbrechung an einer Arbeitsstation kann in diesem Fall dazu führen, dass die Arbeit des gesamten Systems unterbrochen wird. Wieder entstehen Fire­fighting, Konflikte, Turbulenz, Stop-and-Go. Hier müssen zunächst Puffer (Zeitpuffer, Bestandspuffer) in das System eingebracht werden, um die Abhängig­keiten zu entkoppeln und den Engpass sichtbar zu machen und steuern zu können. Goldratt schlägt hier eine einfache iterative Strategie vor: Platziere den Puffer in die Mitte des Flusssystems. Ist er immer gefüllt, dann liegt der Engpass stromabwärts. In diesem Fall platziere den Puffer in die Mitte der zweiten Hälfte der Linie usw. [3].

Zu starke Abhängigkeiten

Diesen zweiten Fall führt Goldratt noch näher aus. Die benötigte Zeit an jeder Arbeitsstation folgt einer schiefen Verteilung mit einem langen Schweif nach rechts für unerwartete und unkontrollierbare Ereignisse:

Systeme ohne Zwischenpuffer und Schutzkapazitäten (protective capacity) für den Engpass werden unmittelbar von den Ereignissen im Schweif der Verteilung abhängig („Murphy“ oder „schwarze Schwäne“). Je größer die Anzahl der so gekoppelten Arbeitsstationen ist, desto höher die Empfindlichkeit des Systems für Unterbrechungen.

Goldratt macht zwei interessante Anmerkungen:

1. Zum einen macht die Gestaltung eines „Lean“-Systems mit zu starken Abhängigkeiten alle Ansätze zur Reduzierung von Variation im Schwerpunkt der Verteilung z.B. mit SPC oder Six Sigma zunichte.
2. Zum anderen können solche politisch eingeschränkten „Lean“-Systeme mit TOC deutlich verbessert werden. Sie enthalten große innere ungenutzte Kapazitäten und Potenziale. Diese Situation resultiert aus einer Anwendung von Lean ohne Verständnis für die Systemzusammenhänge und für die Auswirkung von Variation.

Die grüne und rote Kurve

Die U-Kurve wirft auch ein neues Licht auf den Zusammenhang von Stabilität (grüne Kurve) und finanziellem Wachstum (rote Kurve) [4]. Stabilisierung ist die Voraussetzung zur Erschließung der Wachstums­potenziale eines Systems. Erst durch Stabilisierung, also durch die Realisierung der grünen Kurve werden die bisher eingeschränkten und durch Konflikte und Firefighting gebundenen inhärenten Potenziale des Systems frei und können dann für Verbesserung und für das Erreichen von Wachstum gebündelt werden. Stabilisierung ermöglicht Fokus. Ganz nebenbei ist Stabilisierung auch der wichtigste Punkt, um Verbesserung für die Mitarbeiter akzeptabel und wünschens­wert zu machen.

Zum anderen ist das eine schöne Illustration eines Credos von wandelweb.de: Nur Systeme mit Spielräumen, die nicht zu stark eingeschränkt sind, können ihre inneren Potenziale entfalten.

Hier erweist sich das Cynefin-Modell wieder als äußerst nützliches Hilfsmittel: Im Umgang mit komplexen und chaotischen Situationen (linke Seite des Cynefin-Modells) sind wir besser beraten, auf das zu achten, was funktioniert, auf positive Ansätze und Stärken, auf Ziele und Sinn. Für komplizierte und einfache Systeme und Situationen (rechte Seite) sind wir mit dem gewohnten analytischen Hinterfragen nach Ursachen und Root-Causes gut beraten.

Mark McKergow und Paul Z Jackson haben einen einfachen und wirksamen Coachingansatz entwickelt, der auf Lösungen fokussiert [1]. Ihrem Buch „The Solutions Focus“ ist die nachstehende Gegenüberstellung entnommen [2]:

In komplexen und chaotischen Situationen ist der Lösungfokus am wirksamsten, da er sich auf das konzentriert, was funktioniert und von da aus pragmatisch einen Weg entwickelt. Nach den Ursachen zu fragen, erzeugt in solchen Situationen leicht eine Schulddiskussion und damit Widerstände und Schwierigkeiten. In komplizierten und einfachen Situationen und Systemen ist dagegen der Problem­fokus am wirksamsten.

Die Gegenüberstellung von Problem- und Lösungsfokus macht etwas klarer, in welchen Situationen man wie handeln sollte. Versuchen wir, die Charakteristiken noch deutlicher herauszuarbeiten:

Lösungsfokus und Problemfokus beschreiben zwei Seiten einer Medaille. Jackson und McKergow schreiben, dass das Fokussieren auf eine Seite nicht dazu führen sollte, dass die andere Seite ignoriert wird. Aus Lösungsfokus darf kein Lösungszwang [3], aus Problemfokus kein Problemzwang werden. Beide Seiten zu sehen und in unser Verhaltensrepertoire einzubauen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, wann man das eine und wann das andere einsetzt, ermöglicht es, flexibler und wirksamer vorzugehen.

Ganzheitliche Vorgehensweisen aus dem Constraints Management (TOC und EKS) oder aus dem Design (z.B. TRIZ oder Idealized Design nach Ackoff) enthalten Elemente aus beiden Seiten. Jede Problemlösung, jedes Lernen besteht aus einer Mischung aus eher problem- und eher lösungsorientierten Ansätzen. Wir müssen dabei wissen, wann wir mehr das eine und wann das andere zum Einsatz bringen.