| Grafik | Beschreibung und Links |
 | Taiichi Ohno hat bei Toyota die Fünf-Warum-Fragemethode entwickelt, um seine Leute dazu zu
bringen, die Problemsymptome mehrmals zu hinterfragen. Der Gedanke dabei ist, dass viele
Problemsymptome auf wenige gemeinsame Ursachen zurückgehen. Durch gezieltes Hinterfragen
kommen wir näher an die Kernursachen und unsere Lösungen werden wirksamer.
|
 | Design-Thinking ist ein iterativer Prozeß von Analyse und Synthese, fokussierendem
analytischen und divergentem kreativen Denken. Um komplexe Probleme zu lösen, für die es noch
keine bekannten Lösungen gibt, muss der Designer diese Phasen immer wieder durchlaufen. Für
Aussenstehende erscheint dieser Prozess unmethodisch und chaotisch.
|
 | Das lineare Wasserfallmodell läßt sich auf Design-Thinking und auf die Lösung
der meisten Probleme nicht anwenden.
|
 | Bei der Ursachen- und Lösungssuche neigen wir Menschen dazu, uns an einer Stelle
einzugraben. Es ist wie wenn wir nach einem Schatz suchen. Wenn Leute vorbeikommen und
vorschlagen, noch weitere mögliche Fundstellen in Betracht zu ziehen, laden wir sie ein,
mit zu uns ins Loch zu kommen und uns beim Graben zu helfen: „nur noch ein bißchen, dann finden
wir ihn!‘ Je tiefer wir im Loch stecken, desto mehr verlieren wir die Orientierung ...
|
 | Welche Möglichkeiten gibt es, wenn man sich bei der Problemlösung festgefahren hat:
1) warte auf bessere Umstände, 2) mache andere verantwortlich und reduziere deine Ziele,
3) erzeuge einen Durchbruch oder 4) mache erstmal so weiter. Durchbrüche sind der
einzige wirkliche Ausweg und sie sind leichter herbeizuführen als man denkt.
|
 | Das Problemdilemma ist ein ungelöster Kernkonflikt in vielen Organisationen. Je größer
ein Problem ist, desto mehr konzentriert man sich auf Symtombekämpfung. Um so weiter
wächst das Problem an. Es entsteht ein Teufelkreis, eine Spirale hektischer Symptombekämpfung.
|
 | Der Schwierigkeitsgrad von Problemen: Die meisten Probleme sind nicht schwierig zu
lösen
|
 | Obwohl die meisten Probleme von normalen Mitarbeitern gelöst werden könnten, lassen wir in der
Regel die Probleme nur von Experten bearbeiten. Das führt zu großer Verschwendung und zur
Unzufriedenheit aller Seiten. Einbindung aller Mitarbeiter bei der Problemlösung ist eines
der großen ungenutzten Potenziale.
|
 | Der Aufbau der Problemlösetechniken: Viele Probleme könnten sofort gelöst
werden. Ein weiterer Teil erfordert nur einfache Methodiken. Nur wenige Probleme erfordern
ausgefeilte und aufwendige Problemlösetechniken. Umgekehrt lassen viele &bsquo;Experten“
in Problemlösung Kenntnisse in den einfachen Grundlagen der Problemlösung vermissen. Der
Aufbau von Techniken zur Problemlösung muss deshalb von unten nach oben erfolgen.
|
 | Wie wir uns von der Lösung eines Problems immer weiter entfernen: Wenn wir ein Problem
nicht auf Anhieb lösen können, neigen wir dazu, immer mehr Parameter in die Betrachtung
einzubeziehen und entfernen uns so immer weiter vom Problem. Meistens besteht die richtige
Lösung darin, in der Nähe des Problems tiefer zu bohren und das Problem aus verschiedenen
Blickwinkeln zu betrachten.
|
 | Der Problemtrichter: Der Fokussierungsprozess; bei Problemlösung kann
mit einem Trichter beschrieben werden. Ein unklares, großes Problem klären wir durch systematisches
Beobachten und Hinterfragen, durch Experimente usw. bis daraus ein klares lösbares Problem wird.
Dann gehen wir in die Tiefe, um die Kernursache und um Lösungen zu finden.
|
 | Der Systemarchetyp “Problemverschiebung„ zeigt, dass die Bekämpfung aktueller Symptome
eines Problems im Laufe der Zeit die Fähigkeit zur Lösung der Problemursachen beeinträchtigt.
Die Folge: man wird von der Symptombekämpfung abhängig und braucht immer mehr davon.
|
 | Die Problemwolke zeigt, dass eine Problemlandschaft aus nur wenigen grossen,
einigen mittleren und vielen kleinen Problemen besteht. Eine Vorgehensweise zur Problemlösung
und Verbesserung muss die unterschiedlichen Problemebenen auf unterschiedliche Weise angehen,
und die verschiedenen Aktivitäten durch einen strategischen Verbesserungsprozess (z.B. Hoshin
Kanri) koordinieren. Der Schwerpunkt verschiebt sich dabei
immer mehr in Richtung der „kleinen“ Probleme. |
 | Auf den verschiedenen Ebenen der Problemwolke müssen die richtigen Probleme wirksam bearbeitet werden.
In dieser Darstellung kommt des PDCA-Zyklus zum Einsatz.
|
 | Wir neigen dazu, die Lösung für Probleme in der falschen Richtung zu suchen. Wir suchen
dort, wo wir unsere Erfahrungen haben. Oft liegt die Lösung des Problems aber ganz wo anders.
Das ist der Vektor der psychologischen Trägheit.
|
 | Eine Darstellung des Problemtrichters wie sie bei Toyota verwendet wird. |
