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Über die Initiativen von Toyota, angesichts vieler neuer Mitarbeiter und eines Generationswechsels im Management seine Wurzeln zu bewahren.

Die Online-Ausgabe der Industry-Week 12/07 hat ein längeres Interview mit Jim Womack, einem Lean-Pionier in USA.

Der „gesunde Menschenverstand“ versagt oft beim Problemlösen und Verbessern. Intuition ist aber zum schnellen Handeln in schwierigen Situationen erforderlich. Ausweg: wir müssen einige grundlegende und einfache Verhaltensmuster lernen, um Probleme lösen zu können.

Toyotas Werkzeuge nachzuahmen wird uns ins Hintertreffen bringen und uns nicht erlauben, unseren eigenen Weg zu finden. Um weiter zu kommen, sollten wir lernen zu denken wie Toyota.

Operative Exzellenz bedeutet, den Schwerpunkt darauf zu legen, eine Reihe elementarer und einfacher Fähigkeiten zu entwickeln, mit denen sich Verbesserungen durchführen lassen.

Eine kritische Bestandsaufnahme ist Voraussetzung für Prozessverbesserung. Dieselben Manager, die das bisherige System erzeugt haben, müssen es jetzt in Frage stellen. Das ist die zentrale Hürde, über die nur wenige springen.

Hinweis auf einen Artikel über Hoshin Kanri in der IndustryWeek Online 11/2007

Die drei goldenen Regeln des Gemba-Managements: Gehe vor Ort (Gemba), checke die Gegenstände vor Ort (Genbutsu) und handle auf Basis realer Fakten und Daten (Genjitsu). Das ist die unverzichtbare Grundlage für schlanke Produktion und Toyotas „Geheimnis“.