Gemba- oder Salonmanagement?
Paul.Bayer am 6. January 2008 um 10:12
Die nachfolgende Geschichte hat mir jemand erzählt, der dabei war:
Eine Gruppe hochrangiger deutscher Manager auf Japanreise besucht ein Toyota-Werk. Am Werkstor werden sie von einem kleinen Japaner in Arbeitskleidung und Arbeitsmütze empfangen, der ihnen direkt das Werk zeigen möchte. Unter den deutschen Managern ist Raunen und Grummeln zu vernehmen, weil sie sich nicht entsprechend ihres Rangs behandelt und empfangen fühlen. Aber bald darauf stellt sich heraus, der kleine Japaner ist der Werkleiter.
Peter Teufel von Syncro erzählt eine ähnliche Geschichte:
„Vor einiger Zeit war ich mit einer Gruppe deutscher Manager zu Besuch bei Toyota in Japan. Während eines Rundgangs durch die Montage präsentierte uns eine Gruppe von Mitarbeitern stolz, wie sie den Ablauf an einer Station innerhalb mehrerer Wochen so verbessert haben, dass eine Zeiteinsparung von 3,2 Sekunden eintrat. In der Abschlussbesprechung merkten die deutschen Manager an, dass sie es reichlich lächerlich fänden, eine Präsentation über einen Verbesserungsprozess durchzuführen, bei dem am Ende lediglich 3,2 Sekunden herauskamen. [1]“
Offenbar ist es schwer zu verstehen: Grundlage des Toyota-Erfolgs und von schlanker Produktion ist Sachen herzustellen (Monozukuri), also praktisches Management vor Ort, Verbessern in kleinen Schritten, Befähigen der Mitarbeiter, Verbesserungen selbst durchzuführen …
Solange das nicht erfasst wird, solange die Manager nicht vor Ort gehen, selbst an Verbesserungsaktivitäten teilnehmen und sie anleiten, wird es nicht allzu weit her sein mit schlanker Produktion hierzulande.
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