Die Power von PDCA
Paul.Bayer am 8. January 2008 um 09:00Der PDCA-Zyklus ist seit 1950, als ihn W. Edwards Deming in Japan zum ersten Mal einem breiteren Publikum vorstellte, bekannter geworden als man es sich hätte träumen lassen. Der PDCA-Zyklus ist seither geradezu zu einem Synonym für Verbesserung geworden. Durch seine breite Anwendung bei japanischen Unternehmen hat er sich eine Vielfalt von Anwendungen erschlossen, von Kaizen über Problemlösung bis hin zur Unternehmensstrategie. Wie ist das möglich? Wie konnte ein einfacher Zyklus eine solche Power entfalten?
Die wissenschaftliche Methode
Der Kern von PDCA ist die wissenschaftliche Methode:
| 1. Frage | Stelle eine Frage |
| 2. Hypothese | Schlage eine plausible Antwort (eine Theorie) vor, von der einige empirisch überprüfbare hypothetische Schlussfolgerungen abgeleitet werden können. |
| 3. Experiment | Erstelle ein Experiment, mit dem du beobachten kannst, ob die erwarteten Konsequenzen wirklich eintreten, wenn die in den vorher gezogenen Schlussfolgerungen definierten Bedingungen vorliegen. Führe es durch. |
| 4. Check | a) Falls das Experiment gescheitert ist, gehe zurück zu Schritt 2. b) Falls es noch andere erwartete Konsequenzen gibt, die noch nicht experimentell überprüft wurden, gehe zurück zu Schritt 3. c) Andernfalls akzeptiere die Hypothese vorläufig als wahr. |
| 5. Handle | Handle entsprechend der bestätigten Hypothese. |
Die Schritte 2 bis 5 entsprechen dem PDCA-Zyklus. Damit wird mehreres klar:
- Empirie: PDCA ist eine rigorose experimentelle Grundhaltung mit breiter Anwendbarkeit, die immer auf Fakten zielt.
- Vernunft: PDCA ist ein Lern- und Aktionszyklus. Er strukturiert unser Handeln und Lernen. Er weist Irrtümer und Fehler schonungslos auf und korrigiert sie.
- Skepsis: PDCA ist Theorie und Praxis. Er fordert die praktische Begründung von Theorien und die theoretische Begründung von Praktiken und führt so dazu, beide in Frage zu stellen.
PDCA ist keine spezifische „Methode“, sondern eine robuste Grundhaltung, ein Muster, das repliziert, erweitert und angepasst werden kann. Deswegen entfaltet PDCA, wenn es verstanden und angewandt wird, Dynamik und Veränderungskraft.
PDCA erfordert, die drei Elemente: Empirie, Vernunft und Skepsis als Grundlagen anzuerkennen. Es ist deshalb nicht immer kompatibel mit Macht, Glaube, Gerücht, Egoismus und ist deswegen für Leute und Organisationen, die darauf aufbauen, schwer verdaulich.
PDCA und Gemba-Management
Die Natur des PDCA-Zyklus hat seine Verschmelzung mit dem Management vor Ort begünstigt. In Japan bezeichnet man das als Genchi Genbutsu oder San-Gen-Shugi (die Haltung der drei Gen):
- Gemba: gehe vor Ort und schaue,
- Genbutsu: erfasse die physikalischen Objekte und Operationen vor Ort,
- Genjitsu: erfasse die Realität, die wirklichen Verhältnisse.
Durch das Praktizieren dieser Haltung kommt das Management zu einem Situationsverständnis, das zur Grundlage von PDCA wird. Vor Ort stellen sich die Fragen (Schritt 1), die dann im weiteren durch die PDCA-Schritte (2 – 5) geklärt werden können. San-Gen-Shugi oder „Erfasse die Situation“ wird zum Zentrum von PDCA.
RSS
Email
Twitter
