Das Verbesserungsdilemma

Paul.Bayer am 6. July 2008 um 21:49

(Update des Artikels am 12.12.2009)

In der anhaltenden Wirtschaftsflaute hat sich das Verbesserungstempo in vielen Unternehmen eher verlangsamt. Auf der anderen Seite wären deutliche Verbesserungen der Prozesse und des Produktangebots erforderlich. In Deutschland waren die Unternehmen mit Stellenstreichungen in 2009 eher vorsichtig. Aber für 2010 werden massive Kürzungen erwartet. Dahinter steht der folgende Konflikt:

  • Prozessverbesserungen müssen in Kosteneinsparungen umgewandelt werden. Um die Kosteneinsparungen zu realisieren, müssen Arbeitsplätze abgebaut werden.
  • Auf der anderen Seite können Prozesse nur verbessert werden, wenn sich die Mitarbeiter aktiv einbringen. Die aktive Beteiligung der Mitarbeiter erfordert aber, ihnen einen sicheren Arbeitsplatz zu bieten.

Ich stelle dieses Dilemma hier als TOC-Konfliktwolke [1] dar:

Der Verbesserungskonflikt

Das ist ein grosses Dilemma:

  • Verzichte auf Verbesserung und die Wettbewerbssituation kann nicht gehalten werden. Damit stehen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und die Arbeitsplätze in Frage.
  • Nutze die Verbesserung nicht, um Kosten zu sparen, und die Wirtschaftlich­keit steht in Frage.
  • Binde die Mitarbeiter nicht ein und kontinuierliche Verbesserung wird unmöglich.

Was sind die Annahmen hinter diesem Konflikt?

AB:
Um Erfolg zu haben, müssen unsere Kosten niedriger sein als die Erlöse, die wir mit unseren Produkten erzielen können.

Aber: Aus dieser Notwendigkeit folgen zwei Ansätze zur Verbesserung: a) Angebotsverbesserung, um mit gleichen Aufwänden höhere Erlöse zu erzielen, b) verringerte Aufwände bei gleichbleibendem Angebot.

AC:
Um bleibenden Erfolg zu haben, müssen wir uns ständig verbessern.
BD:
Um wirklich Kosten zu sparen, müssen die Arbeitsplätze reduziert werden.

Aber: Wir nehmen hier an, dass wir nicht nicht mehr Umsatz erzielen können und dass das Arbeitsvolumen sinkt. Der Engpass liegt hier im Markt! Sind alle Ansätze zur Angebotsverbesserung ausgeschöpft?

CD’:
Die Mitarbeiter sind nur zu ständiger Verbesserung bereit, wenn wir ihnen einen sicheren Arbeitsplatz bieten. Sichere Arbeitsplätze sind die einzige oder wichtigste Motivation für Prozessverbesserung.

Aber: Der sichere Arbeitsplatz muss nicht die Voraussetzung, er kann auch das Ziel der Prozessverbesserung sein. Wenn die Vorgehensweise schlüssig ist, dann sind die Mitarbeiter auch unter unsicheren Verhältnissen bereit zu Verbesserungen. Zum anderen ist auch eine herausfordernde Aufgabe eine wesentliche Motivation für das Engagement von Mitarbeitern.

DD’:
Den Mitarbeitern können keine entsprechenden Alternativarbeitsplätze angeboten werden.
CD:
wie DD’ [2].
BD’:
Ohne Arbeitsplatzabbau können keine Kosten gespart werden [2].

Falsch: Die Einwände wurden schon genannt oder liegen auf der Hand.

Auswege

Auswege aus dem Verbesserungskonflikt sind also über nur Wachstumsstrategien zu erreichen. „Right-Sizing“ ist kein Ausweg sondern eine Entscheidung für eine Seite des Konflikts – mit allen negativen Folgen. Deswegen fokussieren Systemansätze wie die Theory of Constraints (TOC) oder die engpasskonzentrierte Strategie (EKS) auf Wachstum.

Was bedeutet das in der jetzigen Situation für Unternehmen, die auf die Situation nicht ausreichend vorbereitet waren und mit empfindlichen Absatzeinbussen konfrontiert werden? Die langfristige und ganzheitliche Sicht setzt auf Verbesserung und Wachstum. Soweit nur eben möglich muss deshalb Bedingung D’ erfüllt werden, um künftige Chancen für Wachstum und Verbesserung nicht zu opfern. Eine schlüssige Strategie, die auf Wachstum setzt und die von den Mitarbeitern verstanden und getragen wird, ist Voraussetzung für ihr Engagement für kontinuierliche Verbesserung.

Das ist der Hintergrund von Toyotas Verhalten bei Absatzeinbrüchen. Takeuchi, Osono und Shimizu schreiben im Harvard Business Review 06/2008 (The Contradictions That Drive Toyota’s Success):

Während der Finanzkrise in Asien 1997 sah Toyota’s Werk in Thailand vier verlustreiche Jahre ohne dass Arbeitsplätze abgebaut wurden. Die Anweisung dazu kam vom damaligen Präsidenten Hiroshi Okuda: „Senkt alle Kosten, aber rührt die Leute nicht an.“ Im August 1998 senkte Moodys Toyotas Kreditrating von AAA auf AA1 und berief sich dabei auf die Garantie zur lebenslangen Beschäftigung. Obwohl die Herabstufung Toyotas Zinszahlungen um 220 Mio $ erhöhte, sagten Toyotas Topmanager der Ratingagentur, dass sie ihre Zusage nicht aufgeben würden.

[1]
Die Konfliktwolke ist das zweite Werkzeug aus dem Denkprozess der Theory of Constraints. Ihre Aufgabe ist es, einen Konflikt ausdrücklich zu formulieren, und die Annahmen hinter dem Konflikt zu hinterfragen.
[2]
Die virtuellen Konflikte CD und BD’ sind Gefährungspfeile (jeopardy arrows) und werden zum Quercheck der Konfliktwolke benutzt.

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3 Kommentare zu “Das Verbesserungsdilemma”

  1. bwl zwei null » Wohl und Wehe von Corporate Blogs: Das Lotus Germany Blog der IBM

    [...] schlechtesten Fall entsteht dabei das von Paul Bayer (Wandelweb Blog) schön beschriebene Verbesserungsdilemma, wenn Mitarbeiter unterschwellig sogar ihren Arbeitsplatz durch so ein neues Medium bedroht sehen. [...]

  2. Hajo

    Hallo Paul,

    besonders interessant bzw kritisch wird die Frage bei der Anwendung von Kaizen in Dienstleistungsbetrieben. Hier bewegen sich praktisch alle Verbesserungen im Bereich der Zeitersparnis. Die Aussage Okudas wird damit zum Paradoxon, denn wenn kein Wachstum erzielbar ist (Annahme CD’), dann ist tatsächlich der aus Verbesserungen enstehende Nutzen rein hypothetisch.

    Die Lösung liegt wahrscheinlich darin, den von dir an anderer Stelle erwähnten Kundenfokus noch mehr zu erhöhen – sprich die Maßnahmen umzusetzen, die den Kundennutzen/die Qualität erhöhen und dadurch das Wachstum über Marktanteile selbst in einem schrumpfenden Gesamtmarkt zu erreichen…

    Oder?

    Viele Grüße,
    Hajo

  3. Paul.Bayer

    Hallo Hajo,

    genau, die Frage ist, wie man die brennendsten Probleme der Kunden lösen kann, um ihnen einen zwingenden Nutzen zu bieten, so dass sie unser Produkt, unsere Dienstleistung den anderen vorziehen. Dienstleistungsbetriebe sollten da flexibler sein als Automobilhersteller.

    Um über Qualität nachzudenken, ist das Kano-Modell nützlich. Um den Kunden zwingenden Nutzen zu bieten, müssen wir es schaffen, sie von unserem Angebot zu begeistern! Ein anderer Ansatz ist, die Verfügbarkeit unseres Angebots für den Kunden zu erhöhen, so dass es für die Kunden einfacher und schneller verfügbar ist. Wir sollten versuchen, den Kunden Vorteile auf mehreren Gebieten zu bieten.

    Je besser und präziser wir es schaffen, unsere Zielgruppe wirklich zu verstehen, um so besser können wir den Nerv der Kunden treffen. Wenn wir es schaffen, diese Kundenorientierung durchgehend in der Wertschöpfungskette und bei allen Punkten, an denen Kundenberührung stattfindet, zu verankern, dann realisieren wir Vorteile, die Unternehmen, die nur auf Kosteneinsparung setzen, nie einfahren können.

    Das ist mit Wachstumsstrategie gemeint.

    Viele Grüße,
    Paul

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