Der Wissensengpass
Paul.Bayer am 28. August 2008 um 22:17Wolfgang Mewes, der Schöpfer der EKS (Engpasskonzentrierte Strategie) schrieb, dass der Engpass der heutigen Zeit unser mangelndes Wissen auf den nichttechnischen Gebieten ist:
„In der Physik ist der Mensch, je genauer er die Naturgesetze erforscht hat und sie zu nutzen lernte, erfolgreicher geworden, als er sich ursprünglich vorstellen konnte. In der Erforschung der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Gesetze der Natur stehen wir dagegen noch ganz am Anfang.“ [1]
Dieser Engpass hält uns davon ab, die technischen Möglichkeiten unserer Zeit für eine nachhaltige Entwicklung zu nutzen. Organisationen und Gemeinwesen werden durch die technische Entwicklung immer komplexer, gleichzeitig mangelt es uns an der Fähigkeit, diese komplexen Gebilde und ihre Entwicklung lenken zu können.
Der Engpass existiert allerdings auf drei Ebenen:
- Person/Handelnder: Welches Wissen hat eine einzelne Person, die in einer Organisation handelt?
- Organisation/Gesellschaft: Welches Wissen hat eine Organisation, welches Wissen steckt in ihren Regeln, welches Wissen wird bevorzugt, wird abgelehnt …?
- Wissenschaft/Lehre: Welches Wissen ist auf einem Gebiet zu einem Thema erarbeitet, bekannt und zugänglich?
Da gibt es durchaus Unterschiede.
Management und der Wissensengpass
Die vier von Mewes angeführten Engpass-Wissensgebiete finden sich alle im Management wieder: Werte und Ethik, Umgang mit Menschen, Lenken von Organisationen, ökonomisches Handeln. Das Management eignet sich deshalb gut, um die Natur des Wissensengpasses zu zeigen.
Offensichtlich gibt es große Unterschiede zwischen einzelnen Managern und auch zwischen Organisationen. Unterschiedliche Manager und Organisationen verfügen über verschiedenes Wissen und über verschiedene „Theorien“, was die richtige Vorgehensweise ist. Im Unterschied zu den naturwissenschaftlich-technischen Berufen gibt es keine ausdrückliche Ausbildung für Manager. Den einzelnen Managern steht deshalb der „Body of Knowledge“ zu Management nicht ohne weiteres zur Verfügung. Deswegen stehen die wirklichen Praktiken von Managern oft in deutlichem Widerspruch zu der Lehre der „Gurus“ wie Peter Drucker, Fredmund Malik, Joseph Juran …
Je exzellenter Organisationen sind, desto deutlicher nähert sich der Managementstil in diesen Organisationen der bekannten Managementlehre an. Offensichtlich unternehmen auch die erfolgreicheren Organisationen mehr zur Ausbildung ihrer Führungskräfte. Deswegen drängt sich der Eindruck auf, dass im Wissen und in den Standards des Managements der eigentliche Hebelpunkt für eine nachhaltige Prozess- und Systemverbesserung liegt. Die Techniken zur Prozessverbesserung sind nur Hilfsmittel für „richtiges und gutes Management“ (Malik). Ohne die Beachtung der Grundregeln und ohne das Wahrnehmen der Aufgaben von „richtigem und gutem Management“ sind die Techniken zur Prozessverbesserung wertlos. Korrektes Management („Management Standard Work“) ist die Grundlage und ein entscheidender Schritt zur Stabilität.
Der Wissensengpass hat also in verschiedenen Unternehmen durchaus unterschiedliche Ausprägungen. Andererseits bedeutet das: jeder kann etwas für die Erweiterung des Wissensengpasses tun. Und wenn eine Organisation anfängt, ihren Wissensengpass zu erweitern, dann sollte sie dadurch eine nachhaltige Leistungssteigerung erreichen.
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am 7. September 2008 um 10:28 Uhr.
Hallo Paul,
Du weisst, dass ich Dir in diesem Punkt voll und Ganz zustimme. Der magel an erfolgskritischem Wissen ist eklatant. Was können wir dagegen tun? Wollen wir was dagegen tun? Wieviel Zeit benötigen wir dafür?
Wie Malik immer sagt: Management ist ein Handwerk, welches man erlernen muss nur wer lehrt dieses Handwerk? Es gibt natürlich Institutionen, die gut ausbilden könnten (MIT, MZSG, etc), nur die Leute müssen natürlich auch dorthin gehen.
Schon komisch, dass man staatlich geprüfter Bäcker sein muss um den Beruf auszuüben und Manager kann einfach jeder werden, so scheint es.
Grüsse
Dirk
am 7. September 2008 um 11:24 Uhr.
Hallo Dirk,
Du fragst, was wir tun können. Ich glaube, der erste Schritt ist, den Wissensengpass zu erkennen. Dann setzt das Lernen ein.
Hier sehe ich zwei grundsätzliche Möglichkeiten:
Anstoss von aussen.
Anstoss von innen.
Die erste Möglichkeit setzt das Scheitern, eine Niederlage voraus. Das beste Beispiel dafür ist Japan. Nach der Niederlage des 2. Weltkrieges hat ein Stab von General Mc Arthur untersuchen lassen, was zu tun war, um der japanischen Industrie zu helfen. Das Ergebnis der Untersuchungsgruppe war, dass das Problem die japanischen Managementmethoden waren. Die Gruppe schlug deshalb vor, Gewerkschaften zu bilden, machte die japanische Industrie mit dem amerikanischen TWI-Programm bekannt und regte Vorträge durch amerikanische Experten an.
Die Federführung übernahm JUSE. Vorträge und Seminare (mit Deming, Juran …) wurden organisiert, Management-Studiengruppen wurden gebildet. Der beispiellose Aufstieg Japans begann. Er geht hauptsächlich auf die Entwicklung der Managementausbildung und -methoden zurück. In Japan wurden Drucker, Mc Gregor, die Hawthorne Studien … ausführlicher studiert als im Westen. Vieles wurde umgesetzt. Die Management-Studiengruppen arbeiten heute noch, die TWI-Programme werden heute noch angewendet usw.
Eine Lektion, die man aus Japan lernen kann, ist dass hier die Berufs- und Unternehmerverbände aktiv geworden sind, um die Veränderung voranzutreiben. Das Internet bietet Möglichkeiten zur Netzwerkbildung, die man nutzen kann.
Anstösse von innen können durch Veränderungsprozesse kommen, bei denen Reflektions- und Lernprozesse organisiert werden. Eine effektive Vorgehensweise ist z.B. Action Learning, möglicherweise ergänzt durch entsprechende Ausbildungsprogramme. Das ist ähnlich dem japanischen Jishuken.
Weitere Wege führen über das Bildungswesen. Solche Prozesse brauchen allerdings Zeit, und ich weiss wirklich nicht, ob wir diese Zeit haben.
Was mir auffällt, ist dass wir häufig einen strategischen Fehler machen, wie wir über diese Frage nachdenken. Wir müssen davon ausgehen, dass es sich im Management auch um eine statistische Verteilung zwischen „schlechtem, mittelmäßigem und gutem“ Management handelt. Statt das „schlechte“ Management zu verbessern, sollten wir analog Fukudas Parabel das „gute“ Management besser machen und stärken, um über die Rückkopplungen im System Veränderung zu bewirken.
Viele Grüße,
Paul
am 7. September 2008 um 15:11 Uhr.
Hallo Paul,
ich stimme Dir auch hier wieder voll und ganz zu. Wie stellen wir fest, ob jemadn ein guter Manager ist/ wird oder nicht? Die Vergangenheit hat gezeigt, dass ein gutes BWL/ Maschinenbau/ oder was auch immer Studium sicherlich kein Garant ist. Genausowenig ist ein erfolgreicher MBA Abschluss ein echtes Gütesiegel. Kann man überhaupt ein guter Manager nur durch theoretische Ausbildung werden? (Ich denke nein).
Was mich auch beschäftigt ist folgende Frage: Was sind die absoluten Grundelemente guten Managements?
SixSigma, Lean, TOC, TPS, TQM… das sind nur einzelne “Stilrichtungen”, aber was doch viel interessanter ist, ist die Frage, welche fundamentalen Grundlagen liegen all diesen Stilrichtungen eigentlich zu Grunde? Grundlagen, aus denen jede Organisation, die für es erforderlichen Prozesse entwickelt. Die 14 TWMP sind schon ziemlich gut und ich für meinen Fall, bin mir nicht sicher, ob man noch wirklich mehr braucht.
Wie siehst Du das?
Grüsse Dirk
am 7. September 2008 um 16:50 Uhr.
Hallo Dirk,
also, ich kann mich nicht erinnern, in meinem Maschinenbaustudium irgendetwas über Management gelernt zu haben. Ich weiss nicht, ob das für heutige Studenten besser ist. Fakt scheint mir zu sein, dass die meisten Leute, die heute Managementpositionen haben, dafür keine Ausbildung bekommen haben. Vor diesem Hintergrund müssen wir auch „schlecht, mittelmäßig, gut“ sehen. Durch eine professionelle Berufsausbildung für Management würden wir die Chancen verbessern, dass jemand – nach heutigem Maßstab – ein „guter“ Manager wird, ja, wir würden den Maßstab völlig nach oben verschieben. Sicher ist eine Ausbildung kein Garant, aber sie ist eine Basis so wie in jedem anderen Beruf auch.
Was sind die Grundelemente guten Managements? Also die 14 TWMP (Toyota Way Management Prinzipien) sind natürlich schon sehr stark auf Toyota und Produktionsmanagement bezogen. Sie sind sicher ein Leuchtturm. Mir gefallen als allgemeine Regeln Maliks sechs Grundsätze wirksamer Führung sehr gut:
1. Es kommt nur auf die Resultate an.
2. Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten.
3. Es kommt darauf an, sich auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren.
4. Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
5. Es kommt auf das gegenseitige Vertrauen an.
6. Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu Denken.
SixSigma, Lean, TOC, TPS, TQM … sind in gewissem Sinn nur unterschiedliche Interpretationen dieser Grundregeln. Ich kenne Leute, Manager, die z.B. auf Lean machen wollen, aber laufend eine oder mehrere dieser Grundregeln verletzen, z.B. auf den Schwächen von Mitarbeitern herumreiten, lokale Optimierungen vorantreiben ohne Blick fürs Ganze, destruktiv vorgehen … Aus dem Befolgen dieser Grundregeln entsteht „gutes und richtiges Management“.
Viele Grüße,
Paul
am 7. September 2008 um 17:34 Uhr.
Hi Paul,
die 6 Grundregeln richtigen und guten Managements nach Malik kenne ich auch und finde sie auch sehr gut. Allerdings nehme doch nur mal den ersten. Resultate. Was sind gute Resultate und was sind schlechte Resultate? Wo ich Malik ein wenig kritisiere (ich weiss, steht mir nicht zu) ist, dass er lange nicht so konkret wie z.B. Liker an Hand Toyota aufzeigt, was wirklich gut ist und was weniger.
Ich finde die 14 TWMP lassen sich auch sehr gut auf Bereiche ausserhalbe des Produktionsmanagements anwenden und die Prinzipien 1, 9, 10, 11, 12, 13 und 14 sind sowieso universell für jegliche Art Organisation anwendbar.
Gruss Dirk
am 7. September 2008 um 18:08 Uhr.
Hi Dirk,
ok, stimmt! Gut ist, was funktioniert und nützlich ist. Lassen wir doch die Professoren Liker und Malik darüber weiter diskutieren. Ich glaube aber, die beiden wären sich bald einig.
Ich bin schon gespannt, auf die nächsten Arbeiten beider, der eine etwas konkreter, der andere etwas abstrakter.
Beide haben uns mit ihren Zusammenstellungen einen wichtigen Dienst erwiesen. Vielleicht können wir mit unserer Arbeit etwas dazu beitragen, die Prinzipien und Grundsätze zu testen, zu entwickeln, bekannter zu machen. Das erweitert den Wissensengpass.
Für mich ist wichtig, dass der Wissensengpass mehr auf der Seite der Anwender als auf der Seite der Wissenschaftler liegt. Ich habe den Eindruck, dass in der Technik, viel mehr Grundlagenwissen in die Anwendung eingeflossen ist als im Management (Psychologie, Ökonomie …). Es ist ein Problem der Verbreitung des Wissens. Es ist wichtig, den Transfer und die Anwendung zu organisieren.
Viele Grüße,
Paul
am 11. January 2015 um 17:30 Uhr.
[...] Mich persönlich hat dieser Blogbeitrag von Paul Beier besonders beeindruckt : Der Wissensengpass [...]
am 11. November 2020 um 09:08 Uhr.
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