wandelweb.de

Die Wharton Management-Schule hat ein spannendes Interview von John Paul MacDuffie mit Takahiro Fujimoto zum Toyota-Rückruf veröffentlicht. Professor Fujimoto analysiert die Schwierigkeiten Toyotas im Kontext einer Explosion der Komplexität der Entwicklungs- und Herstellprozesse in der gesamten Automobil­industrie. Fujimoto hält die Explosion und Bewältigung von Komplexität für den Engpass der Automobilindustrie. Das Interview enthält eine klare Herausforderung und Warnung an die europäische Automobilindustrie:

Wegen seiner Bedeutung habe ich das Interview hier vollständig übersetzt.

John Paul MacDuffie: Ich bin John Paul MacDuffie aus Wharton’s Management Abteilung. Wir sind heute hier mit Professor Takahiro Fujimoto von der University von Tokyo. Er ist vielleicht die weltweit führende Autorität für das Toyota Produktionssystem und für auto­motive Produktentwicklung. Er ist auch ein Kollege von mir im Inter­national Motor Vehicle Program, einem internationalem Konsortium von Forschern, die aufschlussreiche Forschungsergeb­nisse für die Industrie liefern. Taka, willkommen in Wharton.

Takahiro Fujimoto: Vielen Dank.

MacDuffie: Sie haben seit langem Toyota und sein Produktionssystem studiert. Können Sie uns sagen, was Sie an der Rückrufkrise überrascht hat, und ob es etwas gab, das Sie nicht überrascht hat?

Fujimoto: Ich war überrascht zu sehen, dass Toyota der erste war, der in diese Falle von Komplexitätsproblemen geraten ist. Gesellschaft und Märkte stellen immer strengere Anforderungen an die Autos und Fahrzeuge auf der Welt. Deswegen hätte das jedem passieren können. Aber ich war ein bisschen überrascht, dass es Toyota zuerst passiert ist, weil die Toyota Leitung eine Warnung erlassen hatte, dass man hinsichtlich der Komplexität in einer sehr schwierigen Situation war. Also wussten sie, dass dies jedem passieren konnte.

MacDuffie: Toyota war im Umgang mit Komplexität immer einer der besten, nicht wahr?

Fujimoto: Richtig. Also waren sie wohl ein wenig zu selbstsicher, dass sie diese Art von Komplexität besser als andere Firmen bewältigen konnten. Ironischerweise haben sie in der Folge zu viel Komplexität auf sich genommen. Das überstieg ihre Fähigkeiten.

MacDuffie: Ich weiß, eine der wichtigsten Erklärungen Toyotas für diese Probleme ist, dass sie im letzten Jahrzehnt so schnell gewachsen sind. Wenn Sie alles überdenken, was Sie gelernt haben, halten Sie das für eine gute Kernursache des Problems? Oder gibt es auch andere Faktoren?

Fujimoto: Es ist wirklich wahr, dass Toyota sehr schnell gewachsen ist. Aber andere Unternehmen wie Hyundai sind sogar schneller als Toyota gewachsen. Also das Wachstum selbst war nicht die einzige Ursache. Wachstum multipliziert mit anderen Faktoren war wahr­scheinlich die wirkliche Ursache der Probleme – andere Faktoren wie die Zahl der Produktionslinien, Produktionswerke, die Zahl der auf dem Weltmarkt verkauften Modelle, und die wachsende Komplexität jedes einzelnen Fahrzeugs durch Druck der Gesellschaft und Marktnach­frage. All diese Dinge zusammen erzeugten eine Explosion der Schwierigkeiten im Umgang mit Qualitätsproblemen. Obwohl Toyota in der Regel die Fähigkeit hatte, solche Themen handzuhaben, konnten auch sie diese enorme Ausweitung der Komplexität nicht wirklich bewältigen.

MacDuffie: Ich weiß, es gibt ein Sprichwort bei Toyota, dass ein Problem ein Schatz ist. Sie wollen Probleme finden, weil jedes Problem eine Chance für Verbesserung bietet. Nach dieser Philo­sophie wäre es das Schlimmste, ein Problem zu verstecken. Wenn Sie schauen, wie Toyota die Krise gehandhabt hat, sehen Sie dann, dass sie dieser Philosophie gerecht werden, die Probleme aufzudecken und sich auf die Lösung zu konzentrieren?

Fujimoto: Ja, meines Wissens versuchen sie nicht, Probleme zu verbergen. Aber als ein sehr komplexes Problem entstand, waren sie nicht sicher, wieweit dies eine Aufgabe für das Unternehmen war, und inwieweit andere Parteien verantwortlich waren. So war ihre Haltung: „Warte eine Minute. Das ist kompliziert.“ Sie waren sich sicher, dass sie nicht als einzige für dieses Problem verantwortlich waren.

Aber es ist auch klar, dass Toyota zumindest teilweise für viele Probleme verantwortlich war, die nacheinander auftauchten. Wahr­scheinlich hätten sie sich so schnell wie möglich damit beschäftigen, unmittelbar eine hohe Führungskraft nach Amerika senden und sich für ihre Verantwortung öffentlich entschuldigen sollen. So eine teilweise, aber gründliche und definitiv schnelle Entschuldigung, war das, was sie hätten tun sollen. Aber sie zögerten wahrscheinlich, in die USA zu kommen, weil sie nicht sicher waren, inwieweit sie für diese Probleme verantwortlich waren. Dann sahen die Menschen das als „Pfui, Toyota stiehlt sich aus der Verantwortung für dieses Problem.“ Das ist nicht das, was Toyota beabsichtigte – aber die Art, wie sie mit dem ursprüng­lichen Problem umgegangen sind, war sehr schlecht, denke ich.

MacDuffie: Ja, für ein Problem, das im Werk auftaucht, haben Sie – auch wenn es kompliziert ist – mehr Kontrolle und mehr Zugang zu vollständigen Informationen. Aber wenn ein Kunde einem Händler etwas sagt, ist es weniger eindeutig. Es scheint, dass Toyota Schwierigkeiten bei der Aufnahme dieser Art von Information hat und dabei, ein Problem anzuerkennen, das definitiv seinen Fokus und seine Aufmerksamkeit benötigt.

Fujimoto: Richtig. Ich denke, das kann jedem Unternehmen passieren, das von seiner Qualität überzeugt ist. Dies ist anderen Unternehmen in der Vergangenheit auch widerfahren. Wenn Sie von Ihrer Qualität sehr überzeugt sind, dann ist dies eine Quelle der Arroganz.

Schon in den 1990er Jahren, erlebte ich, wie sich einige meiner Freunde darüber beschwerten, wie Toyota die Leute behandelte, wenn es ein Problem gab. Also Sie gehen zum Händler und der Händler berichtet dann diese Probleme an Toyota. Aber [die Kunden] bekamen dann eher eine Reaktion von der Firma so wie: “Das ist ein gutes Produkt. Wir sind von der Qualität unserer Produkte überzeugt. Also muss es logischerweise auf Ihre Fahrprobleme zurückzuführen sein.” Das machte viele Leute sehr wütend. Ich bemerkte, dass diese Dinge zunächst nur sporadisch passierten, dann aber häufiger. Ich warnte immer, dass Arroganz der Feind Nummer eins der Toyota-Philosophie ist. Aber sie nahmen dies nicht ernst, bis große Probleme passiert werden. Und es war wirklich traurig, das zu sehen.

MacDuffie: Klar ist, dass die Ereignisse den Ruf und die Marke Toyota beschädigt haben. Haben Sie Ratschläge oder Empfehlungen für Toyotas Präsident Akio Toyoda, was der beste Weg wäre, den guten Ruf wieder herzustellen?

Fujimoto: Ironischerweise ist dies wirklich ein langfristiges Rennen, wie ein Hindernislauf, ein Umgang mit wachsender Komplexität, die wir nicht vermeiden können. Toyota war einer der Vorreiter in der Herstellung sehr komplexer Produkte, wie Hybriden oder Luxus-Autos in hohen und dann steigenden Stückzahlen. Sie nahmen alle Arten von Komplexitäten auf sich und waren die Vorreiter im Umgang mit dieser Komplexität. Dann nahmen sie sich zu viel Komplexität vor und stolperten. Aber dies ist ein Rennen, bei dem du nicht aufgeben darfst, weil die Kunden auf Dich warten. So wird Toyota aufstehen und weitermachen müssen. Es gibt keine Entschuldigung für sie, und sie haben keinen Spielraum nachzulassen.

Sie müssen mit dem Aufbau der Kapazitäten weitermachen. Das ist die einzige Lösung auf lange Sicht. Auf kurze Sicht müssen sie die Menschen davon überzeugen, dass sie, obwohl sie diesmal einen großen Fehler gemacht haben, zurückgehen, um die Ursache zu finden und dem Toyota-Weg folgen, Probleme zu finden und zu lösen. Später müssen sie sich darum kümmern, sicherzustellen, dass jeder davon überzeugt ist, dass dies nicht wieder geschehen wird.

MacDuffie: Klingt wie „zurück zu den Grundlagen“.

Fujimoto: Zurück zu den Grundlagen.

MacDuffie: Also nicht eine Veränderung weg vom Toyota-Weg oder dem Toyota Production System?

Fujimoto: Richtig.

MacDuffie: Aber „zurück zu den Grundlagen“ um Fähigkeiten zu entwickeln, mit neuen Anforderungen umzugehen.

Fujimoto: Richtig. Ich denke, das Toyota Production System oder der Toyota Way als Philosophie ist immer noch ein guter Weg, um die Bedürfnisse der Kunden schnell und präzise zu handhaben. Aber besonders die Zentrale wich vom Toyota-Weg ab. Ich spreche nicht über die Produktion Leute, weil ich ständig Produktionswerke besuche, fast jede Woche. Da gibt es keine Anzeichen abnehmender Fähigkeiten auf ihrer Seite. Wir müssen verstehen, dass bis jetzt, alle Probleme der Toyota Rückrufe eher Probleme von Entwicklungs­qualität als von Herstellqualität waren.

MacDuffie: Ja, ich denke das ist eine wichtige Unterscheidung.

Fujimoto: Natürlich ist es wahr, dass Produktionswerke Probleme haben. Ich gehe dorthin, und ich sehe da viele, viele Probleme. Aber diese Herstellprobleme und die Probleme, die wir jetzt in den Nachrichten sehen, sind nicht direkt miteinander verbunden. In einer solchen Situation neigen die Leute dazu, alle Arten von schlechten Nachrichten über Toyota herauszupicken. Und das ist natürlich ein großes Unternehmen, so dass Sie problemlos zehn oder zwanzig solcher schlechter Nachrichten finden können.

Die Gefahr besteht darin, dass die Menschen die beiden Probleme verbinden. „Dies passiert und das passiert, also muss es eine kausale Beziehungen zwischen den beiden geben.“ Aber das ist nicht der Fall. Es gibt offensichtlich keine Verbindungen zwischen den Design­problemen und dem Toyota Produktionssystem oder dem Toyota-Weg.

Ich würde eher sagen, dass mittlere Führungskräfte, vor allem in der Zentrale, angefangen haben, vom Toyota-Weg abzuweichen indem sie arrogant und zu selbstsicher waren, und sie begannen, nicht auf die Probleme zu hören, die die Kunden zur Sprache brachten. Toyota ist ein Problementdeckungs- und Problemlösungsunternehmen. Diese Kultur ist immer noch da in den Fabriken und in den Produktentwick­lungszentren. Aber in einigen Teilen der Zentrale hat jemand angefangen zu sagen: “Hallo, das ist unser Problem. Ich bin verantwortlich dafür, meine Probleme zu finden und sie zu lösen. Es obliegt nicht Ihnen, außerhalb Toyota, unsere Probleme zu finden.”

Manchmal bin ich kritisch mit Toyota. Aber sie werden dann ärgerlich. Sie sagen immer: „Wir wollen die Probleme finden. Also bitte, geben Sie uns irgendwelche Hinweise auf die Probleme, die Sie sehen.” Aber wenn ich dann sage: „Das ist ein Problem für euch“, sagen sie: „Das ist nicht Ihre Angelegenheit. Wir haben das Problem zu finden. Nicht Sie.“ Diese Haltung ist vor einiger Zeit – wie ich finde – in einigen Teilen der Zentrale entstanden. Das war sehr gefährlich. Es ist ein guter Zeitpunkt, um diese Art der Haltung zu korrigieren und zu den Grundlagen des Toyota-Systems zurückzukehren.

MacDuffie: Sie erwähnten bereits Komplexität und sprachen über die Anforderungen der Gesellschaft und auch die Anforderungen des Marktes. Ich weiß, wir haben vorhin davon gesprochen, dass ein Auto ein teures, schweres und schnell bewegliches Objekt im öffentlichen Raum ist. Und deswegen steht ein Automobilhersteller vor all diesen Herausforderungen. Könnten Sie noch mehr dazu sagen und das Komplexitätsthema etwas ausführlicher behandeln?

Fujimoto: Ok. Ich sage nicht, dass ein Auto eine besondere Sache ist. Ein Auto ist sehr verschieden von einem PC, zum Beispiel, oder von einem Internet-Produkt und anderen digitalen Produkten dadurch dass es schwer und gefährlich ist. Es bewegt sich schnell wie Sie bereits sagten. Deshalb ist die Gesellschaft sehr streng im Umgang mit diesen Produkten, weil diese Produkte mit einer Erbsünde geboren wurden. Wegen Autos werden Menschen getötet und dann entsteht die Luftverschmutzung, es ist laut und verbraucht viel Öl. So gibt es viele negative Aspekte des Autos. Aber es gibt auch viele positive Aspekte des Autos. Darum sehen wir 700 Millionen Autos auf der Welt. Deswegen müssen wir alle Arten von Problemen lösen. Und die Automobilunternehmen können nicht mit Innovation aufhören. Sie haben nicht die Wahl, die Innovationen zu stoppen. Weil der gesellschaftliche Druck und die Constraints – wie Verordnungen und Anforderungen der Kunden immer höher und höher werden – wird auch die Komplexität immer höher und höher. Was vor 10 Jahren in Ordnung war, geht jetzt nicht mehr in Ordnung. Zum Beispiel, einige der Dinge, die Teil des jetzigen Toyota Problems sind, waren vor 20 Jahren kein großes Problem. Also sind die Kunden und die Gesell­schaft immer wählerischer und pingeliger bei dem, was sie von Autos erwarten.

MacDuffie: Und das schafft enorme Anforderungen an die Designer, nicht wahr?

Fujimoto: Richtig, es ist ein Alptraum für die Entwickler. Sie müssen sich all diesen Einschränkungen stellen. Es ist wie die Lösung eines riesigen Gleichungssystems mit Strukturen und Funktionen. Zum Beispiel resultierte das Problem des Prius Rückrufs daraus, dass Toyota versuchte, Kraftstoffeffizienz, Sicherheit und Laufruhe zugleich durch eine schöne Kombination von sehr leistungsfähigen regenera­tiven Bremsen zu verbessern, zusammen mit dem neuesten Anti­blockiersystem, zuzüglich der hydraulischen Bremsanlage.

Aber die Beziehung zwischen den drei Arten von Bremsen veränderte sich mit dem neuen Design, und dann machten die Fahrer unange­nehme Erfahrungen, wenn es zum Umschalten zwischen den verschiedenen Bremsen kam. Toyota sah fälschlicherweise dieses Problem nicht in richtig, zumindest nicht am Anfang.

MacDuffie: Wenn Toyota alle diese Dinge widerfahren sind, würden Sie sagen, dass wir erwarten können, dass auch andere Automobilhersteller Probleme mit diesen Themen haben? Diesen Herausforderungen müssen sich alle Automobilhersteller stellen.

Fujimoto: Es gibt da einige spezielle Toyota Dinge wie Arroganz. Aber aus diesem Komplexitätsproblem entkommt niemand. Jeder ist im gleichen Wettlauf. Toyota war ironischerweise einer der Vorreiter, als es strauchelte. Ein großer Fehler ist hier passiert. Aber wir sind alle im gleichen Rennen. Deswegen sagen schlaue Unternehmen, anstatt über Toyota zu lachen: „Oh, das könnte auch unser Problem sein.“ Einige CEOs begannen zu sagen: „Überprüft alle Arten potenzieller Qualitätsprobleme, weil das auch unserem Unternehmen geschehen könnte.“ Und das ist eine sehr gesunde Reaktion.

MacDuffie: Ich denke, wenn Toyota sich davon sehr gut erholt – das wäre die optimistische Sicht – dann erlangen sie vielleicht einen Vorteil im Umgang mit solchen Problemen vor anderen Firmen, wenn die anderen Unternehmen da keine Fortschritte machen.

Fujimoto: Richtig.

MacDuffie: Könnten Sie sagen, welche von Toyotas Wettbewerbern ihrer Meinung nach von dieser Rückrufsituation profitieren könnten?

Fujimoto: Die Unternehmen, die wirklich qualitätsgetrieben sind. In einer solchen Situation, wenn ein Vorreiter stolpert, dann neigen die Menschen dazu, zu sagen: „Hallo, das ist eine große Chance, um auf einfache Weise Marktanteile zu gewinnen.“ Das ist sehr gefährlich, denke ich. Dieses Unternehmen könnte das nächste Opfer werden. Also sollten sie stattdessen lieber sagen: „Hallo, das ist eine Zeit, in der Qualität sehr wichtig und besonders die Sicherheit die Nummer eins ist. Und die Komplexität steigt. Also müssen wir sehr vorsichtig sein, keine Kunden zu verärgern.“ Wenn sie sich auf ihre Qualität und Sicherheit konzentrieren, und damit die Kunden glücklich machen, dann wird das Unternehmen wachsen und Marktanteile gewinnen. Die Unternehmen, die sich dieser Art von Philosophie verpflichten, werden – so glaube ich – die Gewinner sein.

MacDuffie: Ich weiß, das wäre eine eher pauschale Bewertung, aber sehen Sie die US-Automobilhersteller dazu in der Lage? Dies ist doch eine Art Chance für sie.

Fujimoto: Richtig. Wenn sie dies als nur als eine kurzfristige Marketing-Gelegenheit ansehen, dann ist das sehr gefährlich. Aber wenn sie das als eine großartige Gelegenheit sehen, auf die eigene Qualität zu schauen, die Design- und Herstellqualität gleichermaßen zu verbessern und mehr Kunden glücklich zu machen, dann gibt es eine große Chance für sie.

MacDuffie: Vielen Dank für Ihr Kommen.

Fujimoto: Vielen Dank.