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Die Power von PDCA kann sich für eine Organisation erst entfalten, wenn der PDCA-Zyklus vollständig durchlaufen wird. Aber die Realität in den meisten Organisationen ist, dass die verschiedenen Stufen von PDCA …

0. erfasse die Situation,
1. Plan: plane die Verbesserung,
2. Do: führe Tests durch,
3. Check: überprüfe die Ergebnisse und
4. Act/Adjust: setze um oder passe deine Vorgehensweise entsprechend an …

auf verschiedene Personen, Abteilungen und Hierarchieebenen verteilt sind. So kann kein Fluss der Verbesserung entstehen, stattdessen eher Friktion, Fehler und Stillstand.

Kontinuität der Verbesserung entsteht erst dann, wenn ein Team den PDCA-Zyklus vollständig durchlaufen und bearbeiten kann.

Integration von PDCA

Sobald wir uns die Integrität und den Fluss der PDCA-Zyklen zum Ziel setzen, entsteht ein neues Bild, ein neues Design der Organisation. Die Integration der PDCA-Zyklen kann man sich z.B. in drei Dimensionen vorstellen:

• funktionell müssen die verschiedenen PDCA-Aktivitäten in einem Wertstrom fokussiert, priorisiert und koordiniert werden.
• strukturell müssen die PDCA-Aktivitäten so zusammenpassen, dass die Ziele der Organisation erfüllt werden.
• zeitlich müssen die PDCA-Aktivitäten in verschiedenen Zeithorizonten koordiniert werden.

Die folgende Grafik stellt die funktionelle und strukturelle Dimensionen dar. In einer Organisation gibt es verschiedene Probleme und Verbesserungsaktivitäten, die unterschiedliche Bedeutung und Schwierigkeit haben. Sie sind teilweise voneinander abhängig und haben unterschiedliche Einflüsse auf die Ziele der Organisation:

Hier ist zu entscheiden, welche Themen von welchen Teams, auf welcher Ebene und in welcher Verzahnung bearbeitet werden.

Die nächste Grafik stellt die zeitliche und strukturelle Dimension dar. Eine Organisation erfüllt ihre Ziele in unterschiedlichen Zeithorizonten. Diese Aktivitäten müssen in sich schlüssig sein: die täglichen Aktivitäten müssen zu den mittel- und langfristigen Zielen der Organisation beitragen und die mittel- und langfristigen Strategien müssen das Tagesgeschäft erleichtern.

PDCA ist also nicht etwas, das delegiert werden kann. Sondern Management selbst ist PDCA und koordiniert die PDCA-Aktivitäten in der Organisation.

Japanische Unternehmen haben mit Hoshin-Kanri einen solchen Koordinations­mechanismus entwickelt. Ein modernerer Vorschlag sind die Strategie und Taktikbäume der Theory of Constraints. In beiden Fällen sind die Teams selbständig bei der Durchführung von Verbesserungen und des PDCA-Zyklus.

Selbstregulation im PDCA-Zyklus

Basis einer derartigen Organisation, die auf ineinander verzahnten PDCA-Zyklen von selbständig handelnden Einheiten aufbaut, ist der einzelne Mitarbeiter, der den PDCA-Zyklus verstanden hat und befähigt und in der Lage ist, PDCA selbständig und unternehmerisch anzuwenden und umzusetzen.

Um größere Räder den Berg hinauf zu rollen, arbeiten die Mitarbeiter in PDCA-Organisationen in Teams zusammen. Basis der PDCA-Organisation sind Training, Selbstregulation, Auftragstaktik und Vertrauen. Organisationen, die auf Kontrolle, Hierarchie und Schuldzuweisungen aufbauen, können PDCA nicht für sich nutzen.

Die Toyota-DNA

Ein Unternehmen, das auf selbständig und mitdenkend handelnden Mitarbeitern aufbaut, braucht einen kräftigen Zusammenhalt, eine gemeinsame Zielsetzung und ein gemeinsames Verständnis als Grundlage seines Handelns. Steven Spear und Kent Bowen haben in einem bekannten Artikel [1] die vier Regeln der Toyota-DNA formuliert:

Das stillschweigende Wissen, das dem Toyota Produktionssystem unterliegt, kann in vier grundlegenden Regeln gefasst werden. Diese Regeln leiten die Gestaltung, Durchführung und Verbesserung jeder Aktivität und Schnittstelle und jedes Flusses eines Produktes oder einer Dienstung. Die Regeln sind wie folgt:

• Regel 1: Jede Aktivität soll in Inhalt, Reihenfolge, Zeitpunkt und Ergebnis ausführlich beschrieben werden.
• Regel 2: Jede Kunden-Lieferanten-Beziehung muss direkt sein und es muss einen eindeutigen Ja-oder-Nein-Weg geben, um Anfragen zu stellen und Antworten zu erhalten.
• Regel 3: Der Fluss für jedes Produkt und jede Dienstleistung muss einfach und direkt sein.
• Regel 4: Jede Verbesserung muss im Einklang mit der wissenschaftlichen Methode gemacht werden, unter Anleitung eines Lehrers, auf der niedrigst möglichen Ebene in der Organisation.

Alle Regeln verlangen, dass die Aktivitäten, Schnittstellen und Flüsse Tests eingebaut haben, um Probleme automatisch zu melden. Es ist die ständige Antwort auf Probleme, die dieses anscheinend starre System so flexibel und anpassungsfähig an veränderte Umstände machen.

Bekanntlich erreicht Toyota eine hohe Kohärenz und Kontinuität in Verbesserung und Wandlungsfähigkeit. Die Regeln der Toyota-DNA sind bestimmt nicht eins zu eins auf andere Unternehmen übertragbar, aber sie zeigen, worum es hier geht: eine sorgfältig entwickelte Unternehmens-DNA ist die Basis einer lebendigen und durchgängigen PDCA-Anwendung in Unternehmen. Klare und kohärente Führung und Management ermöglichen die Entwicklung einer nachhaltigen PDCA-Kultur.