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Nach Eliyahu M. Goldratt gibt es drei wichtige Fragen für Veränderung:

1. Was verändern?
2. Wohin verändern?
3. Wie die Veränderung bewirken?

Wenn wir also über tiefergehende Veränderung, Transformation oder Paradigmen­wechsel in unseren jetzigen Organisationen nachdenken, dann sollten wir diese drei Fragen stellen und diese drei Schritte durchlaufen.

Die Mängel des Taylorismus

Delavigne und Robertson helfen uns in „Deming’s Profound Changes“ [1] dabei, diese drei Fragen besser zu beantworten. Sie bezeichnen die aktuellen Manage­mentparadigmen als „Neotaylorismus“. Auch wenn wahrscheinlich nur sehr wenige Manager F.W. Taylors „Principles of Scientific Management“ gelesen haben, sind doch – wie wir gleich sehen werden – etliche von Taylors Prinzipien tief in ihren Praktiken und in ihrer Theory in Use verankert.

Delavigne und Robertson beschreiben die wichtigsten Mängel des modernen Taylorismus [2]. Stellen wir ihnen jeweils die neuen Paradigmen der lernenden Organisation gegenüber, wie sie von Peter Senge, Deming, Goldratt und anderen beschrieben wurden.

1. Glaube, dass Managementkontrolle die wichtigste Voraussetzung ist, um die Produktivität zu steigern:

2. Glaube an die Möglichkeit optimaler Prozesse:

3. Eine enge Sicht von Prozessverbesserung:

4. Suboptimierung statt ganzheitlicher Systemverbesserung:

5. Erkennen nur einer Fehlerursache – Mitarbeiter:

6. Trennung von Planung und Ausführung:

7. Unfähigkeit, Systeme und Gemeinschaften in der Organisation zu erkennen:

8. Wahrnehmung der Mitarbeiter als austauschbare, bionische Maschinen:

Delavigne und Robertson kommentieren:

Jeder der Mängel des Taylorismus ist schwerwiegend und hat schwerwiegende Auswirkungen. Der kumulative Effekt aller dieser Mängel zusammen – oder irgendeine ihrer Kombinationen – wirkt zerstörerisch auf die Organisationen, deren Paradigma im Taylor-Modus gefangen ist. Mehr noch: in einer Art Anästhesie sind sich die meisten Organisationen der Wurzeln ihrer Managementphilosophie nicht bewusst, da die „wissenschaftliche Betriebsführung“ in den meisten Businessschulen und -journalen für tot erklärt wurde. [3]

Gleichwohl wird jeder Leser unschwer erkennen, dass viele der Mängel und falschen Annahmen des Taylorismus heute als „best Practice“ gelten, angewandt und gelehrt werden.

Auf der anderen Seite sind viele der Ansätze der „lernenden Organisation“ heute schon bekannt. Und es gibt viele Manager, die „gutes und richtiges Management“ (Malik) praktizieren. Aber wenige Organisationen haben die Transformation und den Paradigmen­wechsel wirklich und mehrheitlich vollzogen, um die kumulativen Effekte der Ansätze der lernenden Organisation zu nutzen. Die schlechten Praktiken des Taylorismus haben sich in den Organi­sationen und in vielen Köpfen festgesetzt und sind akzeptiert oder werden als „notwendiges Übel“ ertragen. Wenn sich die Manager nicht explizit damit auseinandersetzen und diese Praktiken verwerfen, besteht wenig Hoffnung, dass sie die Transformation schaffen und dass ihre Organisationen lange überleben.

Goldratts dritte Frage, wie die Veränderung bewirkt werden kann, möchte ich in den nächsten Beiträgen behandeln.

Dieser Eintrag wurde am Sunday, den 31. May 2009 um 09:30 Uhr erstellt und ist in der Kategorie Wandel zu finden. Du kannst die Kommentare zu diesen Eintrag durch den RSS 2.0 Feed verfolgen. Du kannst einen Kommentar schreiben, oder einen Trackback auf deiner Seite einrichten.