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Viele Beiträge auf der TOCICO Konferenz 2009 haben sich mit der Durchführung von Transformationen nach der Theory of Constraints beschäftigt. Die Beiträge aus Japan zeigten eine besonders hohe Sensibilität für die menschlichen Aspekte von Wandel. Eines der Haupt­anliegen besteht dabei darin, Veränderungen so durchzuführen, dass sie nachhaltig wirken. Schnelle Resultate stehen nicht so sehr im Vordergrund. Mit richtigem Timing entwickeln sich Mitarbeitereinbindung und Resultate positiv und synchron und entwickeln eine Kettenreaktion.

Eine Veränderung mit „Wa“

Unter dem Titel „Implementation Approach with WA“ hat Ryoma Shiratsuchi, ein Consultant von Juntos seine Erfahrungen mit S-DBR-Umsetzungen vorgestellt [1]. Damit die Lösungen nachhaltig werden, müssen

• die Leute am Gemba (die Anwender) die Lösungen selbst verstehen und
• selbst über die Lösungen entscheiden.

Daraus entsteht der folgende Umsetzungskonflikt:

Shiratsuchi schlägt eine Lösung in kleinen Schritten vor:

1. Beobachte und analysiere eingehend die Situation und die Probleme am Gemba. Verstehe die Situation tiefgreifend bevor du zum nächsten Schritt gehst.
2. Schlage (schrittweise) Lösungen vor, die die Probleme am Gemba lösen und den Leuten bei ihrer Arbeit helfen.
3. Entwickle die Lösungen mit den Leuten am Gemba und bilde Konsens, ohne gute Lösungen zu kompromittieren.
4. Entscheide, experimentiere, korrigiere und beachte dabei, dass gute oder schlechte Erfahrungen der Leute am Gemba entscheidenden Einfluss auf weiteren Konsens und weitere Entscheidungen nehmen.
5. Wiederhole die Vorgehensweise, um die Situation schrittweise zu verbessern.

So entsteht eine sich selbst verstärkende Feedbackschleife:

Viable Vision

In eine ähnliche Richtung geht der Bericht von Rao Davoluuri, CEO der Neuland Labors, eines pharmazeutischen Betriebs in Indien. Neuland hat unter Beratung von Goldratt Consulting einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil auf der Basis von Liefertreue und schneller Lieferfähigkeit entwickelt. Bei diesem Fall wurde einer der Standard S+T-Bäume (RRR, [2]) an die Situation des Unternehmens angepasst.

Auch hier ging es zentral darum, Stabilität und Konsens als Grundlage einer durchgreifenden und nachhaltigen Veränderung zu entwickeln. Die schrittweise Veränderung wurde hier auf der Grundlage eines S+T-Baums durchgeführt. Davoluuri betont die folgenden Punkte:

1. Führe vor der Veränderung eine tiefgehende Analyse durch.
2. Passe den S+T-Baum genau an die Situation des Unternehmens an.
3. Der erste Teil der Veränderung, beschrieben im S+T-Baum bildet die Grundlage für alle weiteren Schritte. Führe diesen Teil besonders sorgfältig durch.
4. Während einer solchen Veränderung entsteht ein großer Abstimmungs- und Kooperationsbedarf. Entscheidend ist hier, ein entsprechendes visuelles Management und Transparenz aufzubauen.
5. Konzentriere dich auf die Steuerungsmechanismen von Puffermanagement, kontinuierlicher Verbesserung (fünf Fokussierungsschritte) und CCPM (kritischer Kette), um eine synchrone Vorgehensweise zu erzeugen.
6. Vernachlässige beim Aufbau des entscheidenden Wettbewerbsvorteils nicht die Geschäftsgrundlagen wie richtige Produktentscheidungen.

In der Diskussion unterstreicht Eli Goldratt, dass unbedingt weitere Werkzeuge zur Verbesserung der Transparenz und organisatorische S+Ts zur Konsensbildung entwickelt werden müssen, um diese Prozesse noch reibungsloser organisieren zu können.

Dieser Eintrag wurde am Thursday, den 19. November 2009 um 17:09 Uhr erstellt und ist in der Kategorie Theory of Constraints zu finden. Du kannst die Kommentare zu diesen Eintrag durch den RSS 2.0 Feed verfolgen. Du kannst einen Kommentar schreiben, oder einen Trackback auf deiner Seite einrichten.